合适的项目管理过程是重要的。但如果缺乏有效的测评体系，项目团队将无法了解自己绩效，企业也可能对项目失去控制。长天公司在项目的每个阶段结束时，都有规范的报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部，同时，还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门，客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。

　　组织的知识积累

　　长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。软件行业不同于传统行业。比如建筑业，建第一幢房子花1000万元，建一模一样的第二，第三幢同样各需要1000万元，费用差别不大。但对于软件待业，设计开发第一个软件系统花费1000万元，再完成第二、第三个相类的系统，需要多少投入可就不一定了，成本差别会非常大。其关键就在于公司知识积累做得如何。

　　长天公司积累知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。公司培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度;有其他专业特长的，比如精通税务、财务等，则培养成业务专家。公司要求员工各有专业特长，一方面他会热爱这个工作，更重要的，他拥有个人核心竞争力，会很自信，对个人的未来充满信心。在长天，人力资源部提供的专业支持可帮助项目经理方便愉捷地组成项目团队。因为长天企业的人力部有一套知识指数(长天自创)对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。

　　具体的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面。根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数，并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况，并迅速做出恰当的反应。比如，一段时期内公司金融行业知识指数下降较大，那么人力部可能就要考虑招聘精于金融行业的人员了。再如，某财务系统项目需要组织团队，只要查询一下系统，查一下知识指数，就能找到合适的人才。 知识与载体分离体现的是，在组织中人力资本与组织资本是有区别的，简单地说，人力资本属于员工个人，企业只可租借使用;而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产，它为公司所有。对企业来说，相比于人力资本，组织资本更为重要。一个管理者(领导者)必须知道如何容纳和积累知识，使之为公司所有。

　　长天公司认为，软件开发项目最重要的是人的思想和潜能，所以项目管理成果积累的核心就在于积累思想和稳性的知识。天长企业建立了动态适应性的组织结构，而且不停地进行调整，调整的目的在于更加有利于对项目的管理。在长天的总部，划分为多个逻辑公司LC(Logical Company)，其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系，而其他的LC则分别组织各个行业的项目和产品开发。LCV下设竞争力促进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构，这些价值管理机构开发并构架长天公司的价值体系，并在每个项目进行过程中，真正实施知识积累。 这套管理模式的运用，更多地使长天公司的知识积累显性化，将人力资本转化为组织拥有的资产，能够留在企业发挥作用。 长天的脚步没有停止。在项目管理方面，他们还在创造更多，更好的模式和方法。将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切!

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