不论你接受与否，我们的工作场所将变得越来越象俱乐部，你可以吃东西，会见他人，互致问候，这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢?

　　随着网络经济的纵深化发展，指向你的公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址，原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜、润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。

　　亚太管理培训中心的研究和调查表明，“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介运作的新闻、远程销售、远程教育等领域;而以三“i”——即information(信息)、idea(思想)、intelligence(智力)——为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必须。虚拟团队利用最新网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的，但作为组织，稍有不慎，就会造成管理上的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢?

　　问题的症结就在于这种提问的方式。

　　“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝，而对虚拟团队的管理，我们不应先入为主地导入“控制”和“命令”的概念。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，基本的规则是：

　　信而有情

　　授信给不应得到信任的人是一种失误，而在网络时代更常见的失误却是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢?这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。

　　信而有限

　　无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元，在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。

　　信而有学

　　为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场，客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。

　　信而有约

　　对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。

　　然而只有信任就足够吗?

　　而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境：不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的“虚拟化组织”?传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的“人力资源”，他们和组织之间是一种合同制关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。

　　在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”，他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为;而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有的员工;这一切又会加速员工的离开。

　　消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变“员工”的角色定位。即把他们从“劳动者”这种角色转换为“会员”的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理，举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的，虚拟团队员工的“会员”化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是

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