前一阶段，以ERP为代表的，开发、推广信息化管理的浪潮一阵高过一阵。但是，由于实施ERP成功的范例凤毛麟角，其呼声渐弱。经过调研，笔者认为，影响企业信息化管理成败的因素很多，诸如，团队意识、员工素质、领导水平等等，但是，导致实施信息化管理失败的主要原因有两条：一是推行ERP费用高、耗时长、见效慢，往往还没等到信息管理见效，企业决策者和广大员工就失去了耐心和信心，进而导致信息化管理半途而废;二是由于改革者总是处于弱势地位，一旦在信息化改革中出现一些失误，就会遭到保守势力的致命打击，往往导致信息化管理草草收场。这一现象在国企信息化管理改革的过程中表现得尤为突出。

　　但是，是否国企信息化管理之路真的难以走通呢?笔者认为，国有企业信息化管理是能够实现的，关键是内部、外部条件是否具备。在这里，笔者以一个国有企业的国际工程项目为例，着重讨论项目信息化管理的实施策略和实施步骤。

　　经过实践，笔者认为，要保证信息化管理改革成功，改革课题组应当采用“先易后难”、“分段开发”的策略。其核心思想是在做好总体规划的前提下，先从简单的工作入手，按步骤、分阶段地进行信息化管理的改革和实践。其目的是让项目组、项目干系人尽快受益，以提高他们继续进行信息化管理的信心和决心，进而保证信息化管理的顺利实施。

　　可行性和必要性实证分析

　　项目背景：让那若尔油田—KC13天然气管道工程是中油阿克纠宾油气股份公司的项目，总承包商是中国石油天然气管道局，监理是英国MOODY公司。管线位于哈萨克斯坦阿克纠宾州，全长157km，管径为813mm，设计压力6.4Mpa，最大设计输量52×108Nm3/a。

　　全线设首、末站各1座，线路截断阀室8座，阴保站3座。首站通过9.4kmΦ325mm管线与油田第二油气处理厂连接。

　　管道穿越中型河流恩巴河3次，穿越公路6次，穿越铁路1次。管道全线采用X60等级的直缝埋弧焊钢管，管材壁厚主要为9.0mm，特殊地区为10.0mm,使用聚乙烯三层复合结构进行外防腐。

　　本项目采用SCADA系统对管道输送工艺过程的数据进行采集、监控、调度管理。管道控制中心设在让那若尔输气首站。

　　管线所经地区冬季寒冷,平均气温-19℃。

　　可行性：2004年上半年项目启动后，业主项目部认为这个项目具备进行信息化管理的基本条件，因此拟定将其作为试点单位，进行项目信息化管理改革。

　　主要原因是：这个项目相对较小，项目资料不太多，工期适中;该项目的设计、采办和施工等工程阶段全面，具有一般国际工程项目的特点，有利于全面实施项目信息化管理步骤;在国外进行工程信息化管理的实践，环境相对开放，因此，可以采取国际上的先进经验，典型国企的限制相对较少;项目领导和公司领导的开拓意识比较强，积极支持信息化管理;项目组的人员配备合理，其中个别人既懂工程又懂管理还掌握信息管理基础知识，有4名员工都不同程度的能够使用P3软件，因此信息化过程起步相对容易。

　　必要性：首先，我国投资建设或参与承包的海外工程项目越来越多，但是有些项目的管理水平仍然处于初级阶段。因此实现本项目的信息化管理，为将来的国际工程项目积累信息化管理的经验、管理方法和管理模式，意义十分深远;其次，信息化管理也是一个系统工程，包括工程项目管理的方方面面，不仅仅能提供实现项目管理的科学手段，还能帮助海外员工学习项目管理的科学方法，树立科学管理的观念;再次，本课题研究方法与以往课题研究方法明显不同——项目参建各方在进行工程项目建设的同时，共同开展有关课题研究，力争达到工程项目和信息化管理双丰收到的目标。

　　实施策略和总体方案

　　为了顺利实施项目信息化管理，课题组确定的实施策略是“统一规划”、“先易后难”、“分段开发”。其核心思想是“先易后难”、“分段开发”。

　　从心理学理论和生活实践中，我们知道：大多数人只看到眼前利益往往对没有经过自己实践检验的新事物和新方法都持怀疑或者否定的态度。因此，如果在短时间内没有看到成果，或者看到了改革造成的失误，大多数人就没有耐心，甚至产生悲观的情绪。这是人性的弱点，也是一个勿庸置疑的事实。很多改革中途夭折的主要原因在此。

　　为此，在充分理解以上理论和实践经验的基础上，国际工程项目信息化管理课题组制定的总体方案是：首先，编制信息化管理统一规划，并确定了信息化管理的中枢系统——网络通讯方式;其次，在统一规划的指导下，使用进度管理软件P3编制进度计划;再次，对

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