具体程序和实现的成果

　　首先，课题组确定该项目的网络通讯方式。网络通讯采用邮件服务器方式，即在业主单位建立计算机局域网，并设邮件服务器(Exchange Server)作为整条线网络通讯的中心，业主在邮件服务器中给总监办、驻地监理、承包商设邮件地址。因此，业主、总监办、驻地监理和承包商之间可通过电子邮件来辅助管理。

　　其次，进度管理方面，用P3软件实现信息化进度控制。承包商通过P3制作本标段的施工网络计划，再通过Exchange Server逐级传递此进度计划，在驻地、总监、业主都审查同意此进度计划之后，将此进度计划作为实施的执行目标。总监办的P3软件可将各承包商发来的、经过批准的网络进度计划汇总到P3，从而生成整条线的目标计划。

　　实际完成与进度计划之间的控制，采用每月跟踪、对比、分析的方式。每月1-3日，承包商将上月完成情况输入到自己的P3软件中，并在P3中发邮件，将完成情况经由Exchange Server 上报给驻地、总监办、业主。总监办、业主接到带有完成情况的邮件后，让其自动进入P3软件，以便计算、分析比较、汇总、报表。如果发现某段的完成情况与目标计划有较大的出入，则分析原因，向承包商提出警示，并抄送有关方面;如果发现某段的完成情况与目标计划严重背离，则向承包商提出警示，并要求在两周内提交修改的下一步进度计划，直至这种计划客观上可行并满足合同要求。

　　第三，项目合同日常事务通过Exp管理。例如合同/订货单的登记管理;各支付费用的统计、汇总、演变;往来函件登记管理;会议纪要登记管理;进度款申请网络上报及核查统计等等。凡是要发出的各种合同、费用有关文件都可在Exp中登记后，通过Exchange

　　Server发给收件方，对方接收后可直接读取到自己的Exp数据库中，无须再输入。并可自动核对、审查、登记、累计，还可形成任何格式的报表。虽然还不能取消纸张报表，但其核对、审查、汇总功能大大地减轻了总监和业主的工作难度，也杜绝了可能的陷阱所造成的损失。

　　此外，业主、总监办工作人员的办事效率将不再受时间、空间的限制。例如出差在外，只要随身带便携机，就可上自己单位的邮件服务器处理邮件(等于处理日常事务)。

　　第四，文控管理采用项目部与软件设计厂商联合开发的方式进行。基于先进的网络互联基础上的分布式软件系统，通过有效的资源共享和信息交流，达到提高个人工作效率，实现协同工作，降低劳动强度，减少重复劳动的目的。其突出的优点是：实现了信息流动的网络化，信息存储的数据库化。

　　目前整个业主项目部的资料的大目录已经建立起来，基本资料搜集已经完成，分为五大类：1 工程信息(概况，相关单位，进度信息，监理跟踪);2 沟通管理(会议纪要，来文记录，发文记录);3 文件图纸;4 合同管理(项目前期资料，工程合同，采办合同，供货商资质资料);5 竣工资料。

　　此外，还实现了两个文控创新功能：1、手写批示：通过专为领导设计的手写批示，多个领导可在转换成图片格式的正文上，像以往处理纸质文件一样利用手写笔进行批示，包括直接在文件内容上进行圈注、标注、书写批示意见等。2、融入VPN远程访问：采用VPN(virtual Private Network)规范，保证了局域网之外的用户，随时随地远程访问文控系统，极大地提高了系统扩展性和应用灵活性。

　　最后，实现3个软件之间的有机结合。3个软件相互联系，互相补充，作为项目信息化管理的一个整体，较好地实现了项目信息化管理的初衷。

　　要点分析和对策

　　从最有把握的入手，打响第一炮　对于管理改革(尤其是信息化管理的改革)，有的人天生就有一种抵触情绪;更有甚者，个别人出于个人私利的原因，甚至希望改革出丑。因此，信息化管理的改革一定要让大家在短时间内尝到甜头——打响第一炮。实践证明，要想打响第一炮，第一阶段的工作尽量在自己熟悉的、把握性较大的领域开展。让那若尔-KC13管道项目就是从项目组比较熟悉的P3软件入手，打响了第一炮，从而使后面工作的阻力相对较小。

　　在合同中，业主与各方做好信息化管理的规定，并严格执行合同　在合同中规定好项目各方实施信息化管理的有关条款，是有效实施信息化管理的重要前提。在工程项目(特别是国际工程项目)上进行信息化管理，业主是关键。因为，只有业主

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