二、资源方式的改变

　　2002年以来，公司一个重大改变即是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。资源包括资金、船机、材料、人力、工艺方法等。应用5W1H(解析分析法)的分析方法，通过PDCA循环，达到资源整合的最优。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。

　　1.资金整合。实行收支两条线的管理模式。公司本部及各项目部所有资金收入均进入公司指定的银行总账户，由公司统一安排使用，各项目部及核算单位不再设立收入账户。公司所属各单位使用资金需向公司编报资金预算，经公司预算委员会审定后，由财会部向各单位划拨资金。实行财务收支两条线后，收入集中，公司能全局统筹安排资金，充分盘活公司的资金，使资金在公司内部真正流动起来。

　　2.船机设备的整合。改变了职能的船舶部和机械部，对公司拥有的船机设备进行结构性调整，处理一些社会性较高的设备，如土方设备;保留并逐步增加公司的核心设备，如大型起重设备等的比重，一方面可减轻公司设备折旧的负担，另一方面加强企业的核心竞争力，利用社会资源也能对外界灵活反应。

　　3.人尽其用，与市场接轨以激活积极性。公司组织机构重新设计后，进行了岗位设计，对岗位进行了描述，人员工作标准出来了。为激活人员的积极性，进行了岗薪改革，逐步同外部市场接轨，薪随岗变，打破国有企业传统的大锅饭和平均主义，拉大差距，岗位集成性高，岗位要求高。在分配机制上个人利益、项目利益与公司利益紧密挂钩，公司整体效益好，个人利益也必然好。公司为每位员工记录业绩，不同于以往的年度考核，而是真实客观地记录员工的工作情况，考核分配也是动态反应其工作过程，员工不必担心因其在不同的项目或岗位而利益受损。

　　4.社会资源的灵活运用，达到共赢目的。随着专业化的分工，公司也越来越多地利用外部社会资源，主要体现在外租设备、外聘人才、引入合作方共同完成施工任务这三个方面。外租设备及外聘人才，相对来说比较简单，对工程分包方的控制是体现施工企业管理水平的重要指标。

　　三、流程管理体系的建立

　　为配合业务流程管理及新的组织机构，公司重建规章制度，在公司现行有效的规章制度基础上，对全公司范围内现行制度进行大清理，摒弃不适应的制度，建立新的制度，并以程序的方式发布。

　　程序的形式是图、表、文字相结合，程序编写的负责人即是该项流程的负责人。程序编写是一项特别重要的工作，等于是制定游戏规则，是办事依据。因此，要经过反复调研、对比斟酌，征求意见时亦兼作可行性试验。文件试运作一段时间后，在各部门及项目部中间激起了很大的反响，纷纷对程序提出实质性的修改意见，这些意见均被审慎地接受。现在，公司已形成以流程管理为中心的程序文件体系，这些程序是各业务部门及项目部的工作标准。

　　用程序的方式颁布公司的重要规章制度是一项变化。每项业务均用清晰的流程图表示，然后用文字对流程的各个模块加以说明，遵循5W1H的模式，为流程各要素作出规定，使之易于操作。在程序运作过程中，对严重不适合的情况，及时修订改版。经过公司经理批准的程序具有与红头文件同等的效力。

　　四、信息系统和企业文化的支持

　　在业务流程再造的过程中，借助信息化实现信息共享，从而加快流程速度，提高工作的准确性，提高整个流程的工作效率。至2003年第二季度，公司内部网终于成为一个易进入、平台相对独立的成熟虚拟空间，每个员工可借助这个平台开展业务，达到信息共享，促成协作。虚拟办公环境解决了由于地域分散造成沟通不及时等诸多问题。

　　在进行业务流程再造伊始，公司领导班子成员充分认识到，企业文化是业务流程再造获得成功的基本保证。流程再造要以前瞻性的眼光，对公司的业务流程进行一定程度上的超前设计，这本身就提出了一种新文化、新理念的要求，也就是说，没有新文化、新理念的支持，流程再造就会遇到不可克服的障碍，而企业的每一流程又反

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