三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低项目成本。

　　项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使项目全面出现质量过剩现象,导致完成项目量不少,经济效益低下的被动局面。

　　(2) 从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系,是项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。

　　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;

　　一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本,这种情况可能是由于环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;

　　但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。

　　综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低项目成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

　　(3) 项目现金流的控制。通过项目的财务现金流分析,判断项目资金收支的时间,资金亏口的时间点,便于提前准备资金。同时积极从客户方催款,以便支付各种费用。使得现金的流入大于流出。对于产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。

　　(4) 通过主动的风险控制,防患未然,避免和减少损失。根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

　　1)盈亏平衡分析,由于有前期的投入,需要进行盈亏平衡分析,根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP),通过盈亏平衡分析可以展现市场和销售的风险,可参见管理会计。

　　2)敏感性分析,它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

　　3)概率分析,通常风险程度=影响力×发生概率,它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率,累计概率值越大,项目承担的风险越小。

　　当然,成本管理不仅仅局限于以上几点。对于任何一个企业而言最为关键的是如何将成本管理工作落实到日常的管理当中去,真正做到制度化,融入进企业管理文化才是最为关键的。

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