0 引言

　　项目成本管理是项目管理的核心组成部分,是对实现项目目标所付出代价的计划,组织与控制。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。

　　项目成本管理贯穿与管理活动的全过程和各个方面,它是一个全员的、全过程的动态管理过程。根据笔者从事汽车零部件企业项目管理工作的实践,就项目成本管理做一简要探讨:

　　1 树立全员经济意识、建立规范成本管理体制

　　企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通员工要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,诸如“节约光荣,浪费可耻”等,使每一位职工都能把项目成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。项目成本实施的主体是项目组人员,项目经理是项目成本管理的领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。

　　对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,遵循标准化、规范化的原则进行建立责权利相结合的成本管理模式和体制;对于每个项目,都要有成本控制的目标……项目预算,都要严格按照工作分解结构(WBS),在落实任务的同时,也要落实完成任务的需要的成本预算,并且逐级负责,层层落实,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。调动职工的积极性和主动性,使大家共同为项目的成本管理献计献策。

　　2 加强项目过程管理和监控

　　(1) 有效项目成本估算和预算项目预算是项目分配资源的计划,也是控制的标准,在项目成本管理中具有重要作用,成本估算和预算是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

　　项目估算要比公司日常成本估算复杂,在实际工作中通常有三种成本估算方法:

　　①自上而下估算:是一种自上而下的估算形式,项目经理利用以前类似的项目实际成本作为基本依据,通过经验做出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算,此方法通常在项目的初期或信息不足时进行,需要项目经理的水平和经验较高;

　　②自下而上估算:将项目任务分解到最小单位工作包,通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本。由于项目相关人员都参与项目的预算,这种方法最为准确,同时避免预算争议,但是耗用管理成本相应增加;

　　③参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。此方法需要数据的积累,根据同类项目的管理状况和成本数据,建立模型,在遇到同类项目可直接套用。

　　此三种方式可以根据公司的实际情况和项目的特点使用一种或同时使用。另外有效的成本估算和预算涉及各方面的通力合作,需要项目有效的沟通。

　　另外,即使最好的专家也不可能使预算和实际成本完全一致,因此项目应该预留一定的不可预见成本5%~10%,作为应急项目成本,同时预算制定之后,项目管理人员应该订出允许偏差得范围,例如5%的偏差限度,确定成本控制的基准线。

　　(2) 加入挣值管理和监控参数。挣值管理(EarnedValue Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

　　要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。

　　偏差分析如下:当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV0,表明成本超支。当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际。监控参数有累计实际成本、累计盈余量、累计预算成本。

　　3 从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益

　　(1) 对汽车零部件企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。

　　一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐

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