20世纪以来，随着我国科学技术、经济建设和市场经济的快速发展，国际范围内建筑工程企业的迅速发展，形成了以项目法人为主体，通过招投标承包建筑项目建设的新体制。快速的膨胀发展既给国家和企业带来了巨大的经济利益，同时也暴露出目前建筑行业的诸多弊端，如项目质量不过关、项目负债、项目进度缓慢、项目管理效益下降等。项目管理过程中诸多弊端的显现，促使项目管理人员深刻思考目前我国工程项目施工过程管理效能的问题。通过笔者对铁路建筑企业的跟踪调查，认为工程项目的管理效能主要体现在项目管理理论实践应用水平、项目管理的效益水平和项目管理的人员管理水平3大方面。

　　广义的项目管理是指作为管理的对象在规定的时间，在明确的可利用资源的约束下，为完成某一已明确的预期目标而专门组织人员，运用多种学科知识来解决和处理问题的一次性工作。随着经济全球化和知识经济的发展，这种性质的活动越来越多，项目管理的重要性也日益增加，在规定时间内完成项目的目标，是基于实现项目的3约束——进度、成本、质量。随着研究理论的深入，现代项目管理不仅是指对于项目的管理，而是变成了一种新的管理理念和管理方法，即通过项目进行管理。从通过项目进行管理的角度出发，项目管理不再是传统意义上的“管理项目”，不再是仅局限于对一个项目的管理，而是需要整合整个组织的战略目标进行考虑，项目管理成为实现整个组织所开展的、持续的管理活动。而且建筑行业的项目管理普遍脱离了整个组织的战略目标，仅仅是在管理项目。众所周知，在建筑行业工程项目成本分为直接成本和间接成本，一般称之为显性成本，而事实上还存在着体制成本、机制成本和素质成本这3大隐性成本，往往项目管理的效益水平体现隐性成本加显性成本并通过显性成本反映，而我们目前忽视了隐性成本的存在，所以导致企业经济效益不佳。笔者2008年8月在中交某集团下属的某一铁路项目部进行调研，该项目共包含铁路站场2座、涵洞50余座，特大桥、大桥、中桥20余座;路基及站场土石方100余万方。该项目部设项目经理1名，副经理5名，总工1名，书记1名，部室11个，管理人员110人，下有分包队伍10余支，施工人员600人，作业队伍可谓相当庞大。该项目自2006年初入场，原计划工期2年，至现在已经施工近3年，延期1年，因为延期必须追加各项管理成本，造成企业经济损失严重，呈现亏损状态。针对造成亏损的具体原因，分析如下：

　　一、铁路工程项目管理理论实践应用水平分析及对策

　　该铁路项目自2006年初入场，原计划工期2年，至今已经施工近3年，延期1年，因为延期必须追加各项管理成本，造成企业经济损失严重，呈现亏损状态。笔者通过深入一线，发现目前这种状况的原因：一是项目实行3级分包，从项目业主到作业队，层层分包，造成管理与施工建设脱节，由于项目业主缺少必须的铁路建设知识，从规划设计到施工管理的不当，严重影响了施工进度，而实际的项目建设方项目管理知识不足，缺少有效的项目管理，造成人力、财力、物力上的浪费;二是项目业主对总投资中细项估计不足，融资能力有限，单是征地拆迁，追加投资高达5亿元人民币，限制了工程进度，因进度迟缓导致经济效益不佳，人员待遇得不到保障，影响到员工的工作积极性;三是工程管理中的进度管理缺乏力度，效益管理缺少有效的方法，质量管理缺乏适当的规程，该工程项目管理人员理论水平不高主要表现在，项目经理对于项目成本管理认识不足;项目部管理人员之间项目管理任务不明确;项目管理制度制定不符合项目现状;项目激励措施不得当。

　　首先，项目经理应该与客户明确系统规格，与公司确定项目成本，再确定合理的开发进度。公司和项目经理之间的责任要明确，因为项目成本的决定因数最大，规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制，项目经理可根据规格需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的，但若要保证公司的利润，需在公司和项目经理之间明确责任和约束。

　　其次，项目管理人员之间要明确责任、权利和义务。应该由项目经理来组织并和参与项目的所有管理人员，如总经理、工程部经理、财务主管和外联方项目负责人、施工负责人等，明确所要完成的任务，主要包括：项目分析和评估;项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度;与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其他协调部门沟通;项目组织调整对所有参与人员的组织以及协调他们的工作;风险分析及处理，确定、分析项目风险并确定其优先级，制定相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。

　　再次，制定确实可行的项目管理制度。总结出切合实际的项

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