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代建制是我国核电工程的必然选择
作者:练玉明 来源:互联网 点击量: 发布时间:2008-12-30 16:01:54
等制度,但由于真正实施了业主负责制,选择了可靠的供货商和建设承包商,在业主工程部(以外方为主,中方为辅的项目管理组织)的管理协调下,在概算内高质量地建成了大亚湾核电站。 

  (2)岭澳核电一期工程的项目管理模式 

  岭澳核电站一期工程是在广东地区建设的第二座大型商用核电站,工程于1997年5月开工,两台机组分别于2002年5月和2003年1月投入商业运行。岭澳核电站一期工程的项目管理,采取了与大亚湾核电站完全不同的管理模式,采用的是“大业主、小监理”的项目管理模式,业主建立了系统完整的约700人的项目管理队伍,实现工程建设自主化。其主要特点是:由业主全面自主负责工程建设项目管理,在总体设计,主要设备采购,进度、质量、投资控制,合同管理,电站调试,生产准备等方面,实现了全面项目管理自主化;工程项目管理组织和队伍,基本是由中方技术和管理人员承担领导和具体工作,聘请少数外国专家作顾问,协助中方工作;工程项目管理的方法,基本继承和发扬了大亚湾核电站行之有效的项目管理模式,在管理程序方面更加丰富全面,以适应中国国情和工程管理实际需要;工程监理采用了业主自我监理与外部专业监理公司相结合的灵活监理管理模式。 

  岭澳核电站一期工程的实践证明,这些项目管理机制和方法,是切实可行有效的。岭澳核电站一期工程通过引进技术,从高起点起步,积极消化吸收,实现了工程管理自主化、施工安装自主化、调试自主化、生产准备自主化以及部分设备国产化和部分设计自主化。 

  2. 我国核电工程建设中存在的问题 

  虽然经过20多年的努力,我国的核电建设取得了一定的成绩,但在项目管理方面却存在不少的问题,表现在以下几个方面: 

  (1)业主主导项目管理,项目管理的成本较高。由于我国的设计院、核电设备制造厂的水平不高,不少工作不能通过竞争性招标选择承包商、电站的调试启动由业主自己负责等诸多原因,业主不得不临时招聘大量的人员来应对千头万绪的项目管理工作,如设计文件的审查、设备材料采购、施工监理、电站调试、安全管理等项目管理工作。这些临时召集在一起的人员往往缺乏核电工程的管理的经历和经验,业主不得不采用人海战术,招聘更多的人员,而且对于这些缺乏核电工程经验的人员,业主还要花较长的时间培训他们,这些都无疑会增加项目管理的成本。 

  (2)项目管理的专业化水平低。现代项目管理,已经发展成为对工程项目成功至关重要的专门学科和技术,需要专门的知识体系和管理技巧,需要专门的领导人才和管理队伍,尤其是像核电站建设这样要求极高的特大型工程项目,要实现规模化、系列化发展,需要建立健全一支专业化的项目管理队伍。队伍中的每一个成员,都要在各自岗位上,按照职业化发展目标,进行有针对性的岗位培训和授权,定向发展,不断提高,成为技术通才、专才。如前所述,以前我国的核电工程建设中的项目管理人员一般是临时召集在一起的,当然谈不上专业化管理。 

  (3)项目管理的集约化水平低。集约化,就是将项目的管理职能和资源整合在一起,集中在一个组织体系内,在机构上实现一体化管理,达到“1+1>2”的效果,通过高效的专业化工程管理公司的运作,同时对多个核电工程进行项目管理。我国以前同时在建的核电项目很少,也没有专业化的核电工程管理公司,项目管理的集约化水平必然不高。 

  (4)项目管理的科学化水平低。对核电工程进行科学化管理,就是运用国际先进项目管理理念和方法,由具有丰富的核电工程管理经验的人员对项目进行管理。而对于我国以前的核电项目,一方面因为项目管理由业主主导,项目管理人员往往缺少核电工程经验,另一方面,由于我国过去的核电政策比较保守,几年都不批一个项目,业主的工程管理人员虽多,但工程一旦结束,这些有经验的工程管理人员不能接着去从事新的核电项目的管理工作,要么去从事核电站的生产或维修,要么流失,工程管理经验难以得到提升。比如大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程建成投产后,因没有新项目跟上,中广核集团公司流失了一大批有经验的核电工程管理人员,不仅流失了人员,也流失了核电项目的管理经验。这两方面的原因导致我国核电工程的项目管理的科学化水平较低。 

  (5)现有的项目管理经验难以适应“多项目、多基地”同时建设的需要。目前,中国核工业集团公司、中国广东核电集团公司具有核电建设和管理经验,但这些经验都是在单个项目的实施中积累起来的。随着我国“积极推动核电建设”方针的实施,前述两家单位都面临着“多项目、多基地”同时建设的格局,而“多项目、多基地

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