我们仔细考察工程项目管理过程，不难发现一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、器具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。也就是计划和控制。其中，工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”对工程进行详细的剖析。同时还要在千头万绪的任务中找出关键要紧的任务(关键线路)以及对任务做出合理的工期、人力、物力、工器具等资源的安排。因此，是否有一个全面、优质的进度计划成为规范信息流程的主要，也几乎成了工程项目成功的关键。而且计划的制定也给了工程进 度一个可比的参数，各种信息都在反馈着实际与计划的比较，通过这种对比来控制工程应该是工程管理最行之有效的方法了。再次，工程项目结构分解(WBS)也是影响信息分布相当重要的因素，一个工程，到底能分解成多少个子项，每一个子项又都是什么样子的，不同工程之间千差万别，但有一点是始终不变的，就是只要确定了工程的结构分解，它的信息流程也随之确定下来了，在哪里分解，到哪里汇总，每一个阶段有什么样的，能反映出哪些效用的信息也都相对固定了，这就大大方便了对于这些信息的分类和管理，也自然而然地提高了系统对于信息处理的效率。

　　从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式，业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程项目管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的。因此，站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度，分析过程中主要工程的计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。

　　那么，究竟如何利用这些分布的信息对工程进行控制呢?图1.1就说明了这个问题。

　　如图1.1所示，是一个建筑项目工程管理信息集成平台，这个平台以工程项目结构分解(WBS)为基础，横纵坐标分成两大模块，X轴表示项目管理职能分解，分成项目组织、项目计划、项目财务、项目资源、项目控制五大职能，每一个职能都包含若干功能模块，这一部分的信息主要反映给业主，由业主通过职能部门所反应的信息对整个工程情况进行控制;Y轴表示建筑工程阶段分解，它的第一层是单项工程，分成地基与基础、结构工程、设备安装、装饰装修、环境工程与其它项目，往下还会不断细分为分部工程和分项工程，而且这些项目很可能不是一个承包商所负责的，它主要是承包方和监理方的信息集成。两条坐标线组成的坐标系是工程管理的信息集成点：根据工程进度和成本反映出的与项目计划的差别对工程进行控制。事实表明，工程中业主、承包方与监理方这三方所有的信息都可以汇总到工程这个体系中来，业主根据工程计划执行情况的反馈(主要是纵坐标承包方和监理方的信息反馈)通过职能部门对工程项目做出控制，而且能够在全面了解工程进展各个方面的情况下，对其做出反应。这就最大程度地利用了信息集成的好处，也大大减少了原来要在三方之间反复流转的信息量。每一方通过权限设置的不同，有选择地掌握信息，处理信息，相互兼顾，统筹全局，是工程管理中很有必要的做法。

　　需要指出的一点，这里的进度控制，主要是通过实际完成的工程量和完成时间与计划工程量和时间进度的对比做出判断的;这里的成本控制主要是通过实际的费用开支和工程预算进行对比得出的。而且在工程的进展过程中，处于纵轴的分部分项工程里的信息总会和处于横轴的职能部门的信息有一个交汇点，也就是共享的信息资源。比如说施工方所提供的工程质量检查会和监理方提供的质量验收以及业主的质量标准统一起来，承包商所发生的每一点资金流动都会在业主的财务流程体系里得到体现，而物资与材料的到货、检验、入库、使用等一系列的情况都要三方彼此协调起来，因此，这个平台最大程度地整合了这些信息，并且使这些信息的效用在三方中一一对应。

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