以上这些状况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色，结合中国建筑业的行业模式。

　　1.2 中国建筑工程项目管理的现状：

　　什么是项目管理，这是一个首先要明确的问题。美国项目管理学会(PMI)的项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。把它应用到建筑工程项目管理上比较重要的四个领域分别是：

　　范围管理：启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制

　　时间管理：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

　　成本管理：制订资源计划、成本估计、成本预算、成本控制

　　质量管理：国际标准化组织在ISO 9000

　　中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，作为现代管理科学的一个要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场，其中许多公司是重要项目PMC、EPC承包商。

　　中国现在主要的项目管理方式如下：

　　● 业主组建PMT进行项目宏观管理。

　　● 业主邀请PMC进行项目管理。

　　● 承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。

　　● 对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色。

　　● 一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理。

　　目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中;另一方面，国内仍然停留在传统的工程项目模式上，由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式，已成为一种共识和必然。

　　1.3 中国项目管理的前景

　　中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是迅速发展工程建设大好时机。可持续发展是中国21世纪的共同理念和基本国策，是取得经济良性发展的保证。经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国国民经济表明经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7%，固定投资增长率为12%(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，总计达4万亿人民币，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。

　　而且中国的投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建设、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机;而且通过竞标，越来越多的中国和外国工程公司、项目管理公司应用工程科学、和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程，包括进度管理、成本管理、范围管理、质量管理、资源管理、沟通管理、合同管理、风险管理、HSE管理等。

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