此外，在项目实施的过程中，业主还应该按照合同的预先规定，严格监督各方，共同实施信息化管理建设。一般情况下，承包商/分包商和监理为了拿到工程合同，在投标甚至澄清的时候并不在乎使用什么软件，采用什么信息管理系统。但是在项目真正启动、运作之后，就会发现开展信息化管理并非易事，往往产生退却心理。这时候，业主一定要严格执行合同，否则，信息化管理就是一句空话。

　　业主要善于与项目干系人协调关系　在国际工程项目管理信息系统的建立过程中，仅仅依靠合同的约束是不够的。因为信息系统的开发和建设过程中，有很多工作是软性的，不是硬性规定能够解决的。比如在承包商的信息系统和业主的信息系统的结合问题上，结合与不结合容易硬性地判断出来;但是结合的好坏程度，就是软性的，存在很大的差别，有时候甚至关系到整个系统是否能够运作。

　　在国际工程项目信息化管理的建设中，由于参与各方观念不同、能力不同、要求不同，因此，业主的协调作用就显得非常重要。如，让那若尔-KC13天然气管道项目，业主是中国人控股的股份公司，监理是英国公司，总承包商是中国公司，分包商是哈萨克斯坦公司。在这种人员复杂的条件下，业主一定要因地制宜，实事求是，在对总包、监理和施工单位充分理解的前提下，采取不同的策略，获取必要的合作。

　　在建设信息化管理的工程中，总包/监理实际上是业主管理思想的落实者，一定要让他们领会业主建立管理信息系统的意图，在意识上与业主保持一致;分包商是具体的项目实施单位，提供第一手资料。因此，要让他们提高认识，并严格配合系统数据真实性、时效性的要求。

　　要善于借助外力　在工程项目中，业主、承包商和监理都有自己正常的工程项目工作。特别是国际工程项目，各方的人力资源更加有限，因此，项目控制工作更加繁重。而建立和使用信息管理系统的主要目的是提高项目管理的水平，是在正常工作之外的提高性工作。因此，不能舍本逐末地一门心思只进行信息管理系统的建设而忽视了日常工作。

　　同时，由于信息化管理要求的专业素质较高，项目组的员工不可能达到所有的要求，因此，有必要将技术要求高的、项目组能力范围之外、时间要求紧迫的内容委托给有实力的专业信息、软件公司来做。让那若尔-KC13天然气管道项目信息管理的建设过程中，项目组将文控管理软件的开发和软件调试工作交给了某软件公司，与项目组自己开发相比，极大地提高了工作效率和效果。

　　预先筹划信息管理中各个软件的兼容性　不同厂家的软件可能存在不兼容或者冲突的情况，因此，在使用或者开发软件之前，一定要做好充分的调研，做到“中外兼容、先后兼容”，以免在最终调试的时候发生严重问题。在让那若尔-KC13天然气管道项目信息化管理课题的实施上，P3和EXP软件均出自美国Primavera公司。这两个软件本身就能够进行数据互换，相互兼容性较好，而后期开发的文控管理软件是项目部与外部厂家联合开发的，因此，与前两个软件的兼容性稍差。在中期调试的时候，有时候同时调用文件就会出现死机现象。幸亏参与各方的专家齐心协力、共渡难关，及时解决了这个问题，没有影响最终的使用。

　　及时攻克系统支持语言难关　此外，本工程合同语言是英语、俄语，日常信函是英语、俄语和汉语。项目部通过翻译，可以在日常工作中使用这几种语言。但是，在信息化管理过程中，要达到3种语言同时使用、自由切换的程度，就存在较大的困难。目前，经过国内汉化的工程项目管理软件能够识别汉语，但是，俄语却受到一定的限制;独联体国家的软件大多数不能识别汉语;未经汉化和俄化的美国软件采用的都是纯英文界面，因此，英语水平不高的一般工作人员使用存在一定的困难。

　　为此，课题组一开始就将这个问题摆在了一个重要位置，组织专家进行专题攻关。经过几个月的努力，终于实现了3种语言界面的自由切换，达到了一般工作人员能够自由使用的条件。

　　结论

　　让那若尔-KC13天然气管道项目成功地实施了项目信息化管理的实践表明，在有了较好的总体规划的前提下，国际工程项目按照“先易后难”、“分段开发”的实施策略

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