我国建筑业工程项目管理信息技术的开发应用从最初的工程预算与进度计划管理开始发展到现在走过了20多年的历程，存在两个明显的问题：一是我国的工程项目管理信息系统应用效果普遍不理想，二是我国至今尚未形成能与国际上着名工程项目管理系统相抗衡的具有自主知识产权的软件系统。由这两个问题带来的现状是，我国建筑业工程项目管理信息化实施真正成功的案例很少(当然也有个别较好的案例)，除单项业务处理系统外，项目管理信息系统实施的效果普遍很差，这是为什么?

　　笔者认为原因主要有两点：一是我国的工程项目管理人员过分强调自己的管理模式需求或特点而忽视了工程项目管理的普遍规律和共性，一味的要求软件公司实现自己的(不管是否科学合理的)要求，结果总是改来改去用不好;二是我国建设行业的软件公司为争得市场拿到项目过分迁就用户(不管是否科学合理)的需求和特点而忽视了我国的软件公司应承担的要对用户需求进行科学、合理的总结提炼、提高的责任，用户想要什么就做什么，结果是无法形成有行业代表性的软件产品。

　　国际上的工程项目管理信息系统软件产品之所以能适应不同国家和地区的工程项目管理所使用并能成功也有两点保障，一是其软件系统已经模块化、产品化，能根据不同用户的需求快速配置出应用系统并能不断改进，二是用户能改变自己的传统习惯而遵从通行的或企业要求的工程项目管理程序使用产品化软件进行工程项目管理。

　　关于我国工程项目管理信息化实施时大多数企业或工程项目管理者强调的“管理模式”和“特点”，笔者和一些具有丰富国际、国内工程项目管理实践经验的专家认为，工程项目(这里指建筑工程项目)管理是有模式，也有特点，但这个模式或特点是对建筑行业区别于其他制造业而言的，是具有国际普遍性的，不是我们的项目管理者强调的自己的特点。和其他制造业相比，建筑业虽然也是制造业，但由于建筑业的产品是不同地点的建筑物或不同环境下的工程项目，因此建筑产品的生产存在与其他制造业全然不同的特点，这就是建筑产品的不重复性(基本上没有两个以上完全相同的建筑产品)与建筑产品生产地点的不固定性(没有完全相同的生产地点)，这是建筑工程项目管理要重视的特点，对于这种工程项目的管理方式应当具有普遍的规律和共性，针对这种规律和共性可以制定出科学、合理的管理方法，也就是说管理方法或管理模式是人为制订的，科学合理的管理方法应当是无国界的，而我国的工程项目管理者强调自己的管理模式或特点不能改变是没有科学依据的，我们可以重视我国工程项目管理的特点但不能只强调企业或管理者自己的特点，重要的是我们要认真学习国际上已经成功的管理方式，人家的管理方式和信息系统为什么可以管理分布在不同国家地区的工程项目，我们为什么不能?人家的管理信息系统为什么能用来管理我国境内的工程项目而我们为什么用同样的管理信息系统就难以成功?归根结底就是我们的工程项目管理者过分的强调了自我，不符合自己的需求就认为不合理不能使用。

　　根据对我国工程项目管理信息化实施过程的经验看，我国的工程项目管理模式大概有企业直接经营管理项目、项目经理管项目、借用资质经营管项目等三种主要类型。

　　企业直接经营管理项目一般是企业拿到项目后完全自己进行经营管理，这种管理包括直接用企业自己的人、财、物资源进行经营实施和专业化的分包经营管理，项目经理代表企业的利益，项目经理的权、责、利清晰，项目管理实施的目标是项目是成本中心、企业是利润中心，这种管理方式是国际上通行的管理方式——集约化管理方式，中国建筑工程总公司结合了国内外经营的经验将其总结为“法人管项目”并成功的实施。在这种管理方式下企业利用信息化手段能有效地管控项目，有利于信息化的实施，有利于企业的持续稳定发展。

　　项目经理管项目一般是企业拿到工程后提取一定比例的管理费用后将工程承包给项目经理，项目经理行使对工程项目的全部人、财、物资源的管理和项目实施运作。这种管理方式下项目经理权力过大，但项目经理不承担法律风险，项目的风险仍在企业，对企业来说隐藏一定的风险，不利于信息化的实施，不利于企业的发展，更不利于行业的发展。

　　借用资质经营管项目一般是没有资质的建筑企业借用其他有相应工程资质的企业的资质去投标拿工程，给与有资质企业一定的费用，工程项目的经营管理与有资质的企业无关，但有资质的企业要承担一旦发生的工程风险。这种方式是政策法律所不允许的，有的企业为规避风险会采用联营的形式，但联营方式同样不能解决风险问题。这种方式基本无法实施真正有效的信息化管理。

　　以上三种类型中，只有第一种方式即集约化管理方式是有长远发展战略的建筑企业应当采用的方式，也是国际通行的工程项目管理方式，同时也是我国建筑业工程项目管理

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