一、 确定项目的需求。

当正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应该进入到下一阶段时，也就意味着项目的正式启动。项目的正式启动将项目与执行组织的日常事务性的工作联系起来。一般情况下，在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能够正式启动。而项目的启动一般是由于以下一个或多个项目的需求而启动的：

（1） 市场需求（如某汽车公司针对市场上汽油短缺，而批准一个项目，以研制更省油的汽车）；

（2） 商业需求（如一个培训公司批准一个开发新课程的项目来增加其收入）

（3） 顾客需求（如某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新的工作业天以区提供电力资源等）；

（4） 技术进步需求（例好一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机项目）；

（5） 法律需求等。

这些需求有的是大众的需求，即公共需求；有的则是个人、单位或企业的需求，即个体需求。无论公共需求还是个体需求，都需要行以满足，于是不断的产生了项目，而项目的建设又进一步推动了社会各方面的发展，继而导致新的需求的产生，即形成了下面的循环：社会发展――新的需求――项目建设――社会发展。如此循环，经济、社会便得以发展。

在项目实施的过程中，对于委托人或项目干系人对产品、服务和过程明确的或隐含的需求，应当用文件的形式来表述，即需求建议书，该文件要经过双方的同意。

需求建议书（RFP，即Request For Proposal）就是客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书。其主要内容包括：满足其需求的项目的工作陈述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、对承约商项目申请书的要求等。

（1） 工作陈述（SOW，Statement of Work），必须说明项目的工作范围，概括说明客户所要求承约商做的主要工作任务或任务范围。

（2） 客户对项目的要求，要说明涉及产品大少、数量、颜色、质量、速度或服务质量以及其他承约商提出的解决方案所必须满足的物理参数和操作参数。例如，如果客户需要一个销售手册，那么要规定必须附有回邮信封，用两种颜色打印在存货卡片上，印刷量为每批10000个。

有些要求可能会涉及到承约商的工作成绩，那么这些工作成绩的要求就可以被用户用做检验的标准。例如，如果RFP是一套自动结帐和收款系统，这里的工作成绩要求就可以包括：每天能进行近2000次交易，处理时间不超过48小时等等。如果在第一张发票的30天内没有收到付款，系统就会自动产生第三张发票。因此，承约商必须能够经得起自动结帐和收款系统的测试，在客户接受系统并向承约商最后付款之前，承约商应向客户证明所有这些符合工作成绩的要求。

（3） 期望的项目目标，即客户对可交付成果的期望，这是承约商所提供的实体内容，也可能是客户要求承约商提供的定期进度报告或结束报告。

（4） 客户供应条款，说明客户可以提供给承约商的设备、资源等。

（5） 付款方式，是承约商关注的重要内容。有些项目可能会在项目开始前或结束一次性将款项支付或划拨承约商，有的项目可能由于项目进度较长，资金额较大，并考虑到项目可交付成果的质量问题，客户更可能按一定的进度或某各比例，分批将项目款项支村级承约商。

（6） 契约形式，RFP中可以提到客户期望使用的合同类型。合同可能是按固定价格订立的，这样，不论承约商实际工作花费是多少，客户都得按照既定的价格支承约商款项。合同也可能还规定了时间、原材料限制，在这种情况下，客户不管实际成本是多少，都会给承约商特定的报酬。

（7） 客户对项目的申请书的要求，这是为方便的在众多承约商中进行最佳选择所必须做的一项工作。因为，客户是通过承约商的项目申请书来判断该承约商的水准的，所以，需要客户在需求建议书中对有关项目申请书的事项，如格式，内容及呈交期限等做出一定的规定，这样，才能为承约商提供一个公平、公正有竞争环境。当然，这种规定可能会限制承约商的思路，但这却是进行选优的先决条件。

此外，RFP中还可以包括客户用来评价相互竞争的承约商的申请书的标准，如承约商在类似项目中的经了、验、他们提出的技术方法、他们的进度计划以及所用的成本等。尽管RFP中很少指出客户所拥有的可用于此项目的资金量，但在某些情况下，客户暗示一下大约的费用数额，将会很有帮助。这样，承约商提交的申请书就能够与资金水平相适应。否则，很可能所有承约商提交的申请书中的价格都大大超出客户支资金，于是，客户不得不要求所有的承约商生新提交申请书。

当然，并非所有的项目都需要准备正式的需求建议书，非正式的联系义流也是可以的，这多用于那些公司内部人员执行项目的情况。上面所说的是给外部承约商起草一份正式的需求建议书时的一些指导方针。

二、 定义和规划项目的范围。

所谓定义和规划项目的范围，即定义和规划项目目标，可交付成果的性能指标、约束条件、工作原则以及管理策略等。

确定项目范围时，应该根据需求的定义，将项目范围分解为成向产品或服务的层次结果，即产品分解结构（PBS）。产品分解结构中的每个产品单元的特性尽可能用可以度量的量化指标来表述，以此作为设计、开发和签定合同的依据。

三、 范围管理的实施。

范围管理的实施，是指控制项目中实际执行的工作，而通过活动定义确定的活动应该按照项目计划实施和控制。

在实际的项目实施中，要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础。范围管理控制系统是一套实现确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其它书面文件、责任跟踪和变更审批制度、人员和权限。

在进行项目范围管理时，还应该分析潜在的、可觉察的和实际的范围变化并采取措施，使之在项目生命周期内达到项目目标，必要时利用变更控制系统来修改项目目标。

四、 范围的变更控制管理。

变更，是指项目干系人常常由于项目环境或者是其它的各种原因、要求而对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划，而这一类修改或变化就叫做变更。范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化，采用正确的策略的方法成功地处理它。

在对项目的范围变化进行变更控制管理时，要以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据。而进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统，它一般包括文档、风险分析、效果分析、构型（配置）管理、变更管理部门和变更流程。

当范围变化出现以后，应该修改有关技术文件和项目计划，并通知有关的项目干系人，对项目的变化采取一定的应对措施的理由、从变更中吸取的教训和经验等都记录在案，并形成书面文件。

多数情况下，项目变更控制管理被用于：能够影响项目变化的主要因素，如设计、工程、投资等；或者是项目文档，包括计划、进度表、声明、指令、和规程等；或正式的契约，如合同、分合同、备忘录等。而且，范围变更控制应当全过程地与其他控制过程相结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等（有关这几方面的控制过程在其他章节详细介绍）。

五、 范围核实。

范围核实又叫移交或验收。项目或项目某个阶段结束时，项目要把已完成的项目可交村成果交给该项目成果的使用者或其它有权接收的方面，如发起者、项目业主或项目使用者。而在正式移交之前，接收方要对已经完成的工作成果或项目活动结果进行重新审查，核查项目提前完成，则应该查明有那些工作已经完成，或是已经完成到了什么程度，并将核结果在案。

对于项目经理或项目管理人员来说，可以通过检查来实现范围的核实。检查一般包括测量、测试、检验等活动以确定结果是否符合要求，检查又可以被称作审查、产品审查、审计、巡回检查等。在进行项目范围核实时，项目班子必须向接收方出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等。