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如何一句话证明你懂项目管理或当过项目经理?
[ 2022/12/29 18:13:55 | By: Tina001 ]
 

”项目管理工夫在诗外“

真正优秀的PM,发力点都不在PM的工作职责里,也不在PMBOK里。

举些例子:

  • 干系人分析,你对甲方了解多少?以一个纯外部视角,你指望能分析个啥出来?
  • 资源约束,影响项目的关键外部因素,大多都不是你能掌控的,你靠什么来平衡?
  • 沟通计划,到项目中后期,甲方关键人物都不出席你的会了,你能怎么样?还指望靠发个会议纪要来沟通?
  • 项目启动,稍微有点规模的乙方,项目都已经有套路了,照着checklist一步步做就完了,模板谁不会用?
  • 建立信任, 甲方不会因为一个PM的title就信任你,甲方更信任项目团队的关键顾问、关键专家,搞不好团队内部都不信任你,你在存在感在哪?
  • 进度、日报、预算、成本,这些日常工作找个实习生就能做。

我见过的优秀PM干的事儿:

游手好闲。和客户关键角色混在一起,喝喝咖啡、聊聊天,混入甲方八卦中心的姐妹团。搞清楚组织架构、派系纷争、人员变化、关键团队/人的痛点和关注点,谁家换房了、谁家离婚了、谁家生娃了你都知道,这才叫干系人分析。

左右逢源。和甲方多部门协作,怎么形成合力,让大家围绕在项目目标周围?别指望甲方各部门都目标统一、步调一直。做过项目的肯定知道,甲方内部自己斗起来,比斗竞争对手劲儿都大。搞清部门和个人利害、分清轻重缓急,时不时还得狐假虎威、欺上瞒下,把项目目标、企业目标、个人目标相结合,找到最大公约数,把更多人绑在项目上。

沟通在会外。开会是做决策的,你真的打算在会上沟通项目状态和问题?那会议记录上只会有扯皮、搁置、未尽事项。事儿是会外沟通的,会上做决策表态的。

洞悉行业。你的目标是项目上线?No!你的目标是通过项目交付帮助客户达成业务目标。你得懂甲方,市场动态、竞争格局、行业生命周期、上下游、价值链、定价规则,你懂他,他才信你。

搞定刺头。团队关键资源不买你的账,你怎么拿捏他?搞定这个人,整个团队就搞定了。

处变不惊。甲方架构调整、项目范围变更、交期延迟、项目成本增加、项目关键人员变动,面对这些约束你怎么搞定老板、把握客户关键矛盾,以最小的影响交付项目,还让客户满意。别给我说什么增加范围就要增加成本,缩短交期就要减少范围。道理都对,可现实世界无法直接套用,玩法千变万化。

不务正业。PM的日常工作教会助理和项目成员,丢给他们。他们会觉得被授权,满满的知遇之恩、激情澎湃。


上面这才是项目管理的"真实世界",才是区分项目经理和优秀项目经理的关键。

 

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