矛盾与统一：HR管理九大关系

作者：友泰咨询UTC 涂方根

摘要：HR管理从业者往往认为，企业人力资源管理的真正实现问题，也就是UTC倡导的“落地见效”问题，关键是企业环境因素造成的，比如领导无意识、不重视等。但是，友泰UTC的研究和咨询实践表明，其实，人力资源管理要切实做到落地实施并且见效，矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好，关键是平衡度要把握好。这些关系涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。

关键词：落地，HR，九大关系

无论是平常与企业内部的HR人员或者其他HR咨询朋友交流，谈得最多的就是企业人力资源管理的真正实现问题，也就是UTC倡导的“落地见效”。但不约而同的是，这些HR管理从业者，几乎都把企业人力资源管理无法实现认为是企业环境造成的，比如领导的无意识、不重视等，似乎人力资源管理在企业真正的实现与从事这个工作的人或人力资源管理部门并无多大的关系。友泰咨询UTC的实践表明，其实，人力资源管理要切实做到落地实施并且见效，矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好，关键是平衡度要把握好，不可偏废。

他们分别是：业务与人力资源，职能模块与体系构建，专业技术和人际关系，战略性与事务性，日常性和阶段性，专业性与有效性，通用性与原创性，设计与实施，稳定与变革。这些关系涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。

一、          业务与人力资源

在某软件公司的咨询访谈中，我们惊讶地发现HR部门的4个人在一起，花了半天时间，居然无法清晰地介绍公司业务，对于软件外包的业务到底是如何开展，核心的业务流程和相应的职责和组织图，根本是“雾里看花”。难怪公司老总和业务副总对HR部门意见很大，而HR部门一开始的抱怨居然是“连安排一次由我们组织的会议，都要总裁亲自督阵，业务部门才来”。

某集团公司，在总部机关的薪酬和考核工作，分别由人力资源部和战略与企划部负责的，人力部经常给老总抱怨，两边工作边界关系很难界定，“两家经常打架”。所以，HR部总经理认为，考核工作应该合并且纳入到本部们的范畴来，而且，在某知名外资咨询公司为其所做的人力资源发展战略规划中和公司决策层会议上，也曾通过了该思路方案的，质疑询问多次，老总总是不给答复，郁闷很久，终于有一次，和老总吵起来了，老总实在忍不住说，“你们部门谁可以把去年下属公司的业务数据和业务考核指标情况说清楚，哪怕五成明白，我马上建议调整机构，能吗？如果可以，我马上召集会议。”人力资源部总经理哑然。

人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是要熟悉业务，不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的员工），根本不管业务线条如何运作的，否则，这些业务板块或业务人员和你打交道，觉得很辛苦，也难以有效配合人力资源工作，你的方案总是“空中花篮子”。或者说“有为才有位”。

二、    职能模块与体系构建

某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，自己开始思考如何建立自己的人力资源体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足。此时，要自己开始建立人力资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他模块之间的关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。

这些问题在现实中，每天面对大量的事务性具体工作的HR人士，如果没有丰富的实际操作经验，不善于思考的话，要把握好体系构建和职能模块之间关系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的，比如，薪酬体系建与不建，工资奖金必须是要发的，解决了今年的具体年终奖金发放问题，明年的系统性怎么办。而且，这些问题永远处于运动变化中，疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是“落地专家”，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴“别人走过的路”，看看别人的成败得失经验教训。

三、         专业技术和人际关系

某公司自己操作岗位评价，人力资源经理擅自根据领导意图，简单机械地调整评分结果，导致高层之间既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案还没有出台，人力资源经理就被迫离职。

友泰咨询UTC多年的咨询实践表明，在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成败的关键因素之一。

但是，有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜规则”、人际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡，“7分江湖3分专业”是最典型的说法，过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。

我们诚然知道，两者平衡确实非常困难，但是必须要善于处理好两者关系。

四、          战略性与事务性

某次咨询实践中，发现企业的人力资源部，在时间和人员分配方面，用在社保、档案、劳动合同方面的，远远高于人力资源战略规划和变革策略等方面。所以，人力资源经理就开始想着如何多做一些战略性工作，争取变成公司高层决策上的战略合伙伙伴等。但是，结果事与愿违。这是战略性和事务性关系没有处理好。

人力资源部应该清醒认识到，只是战略伙伴的实现需要战略伙伴的能力，尤其是为决策层提供关键的人事信息和专业服务。这需要提前做好充分准备，而基础事务性工作作好是前提，事务性工作做好了才能保证“随需而动”。

中国目前很多企业发展阶段和管理成熟度，导致人力资源真正成为战略伙伴，还有相当大的难度。毕竟，事务性工作还要牵扯很大的精力和时间，而这些是公司常规运营的基础。

五、          日常性和阶段性 

在某集团咨询中，公司的社会保险工作由人力资源部设立的社保所负责，人员编制7人，由于手工化操作，人力资源部要花大量的时间精力去处理这种日常性工作，包括主任在内，根本没有时间去考虑什么长期激励、考核体系建立、员工培训等。他们的日常性制度化建设工作没有做好，所以日常工作变成了阶段性工作，一般企业的阶段性工作变成了他们的无法完成的头等大事。

但是，也有特例，山东某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的“海龟”人力资源总监认为，必须要抓好例行的制度化建设工作，甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。

要深刻理解并处理好这些，也许需要的就是人力资源从业人员所需要的“悟性”吧。

六、          专业性与有效性

管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专业性只是其次级的基准。但是现在，由于管理知识的传播和泛滥，导致了许多从业人员误认为，专业知识和管理技术是最重要的，就是“总把鸡毛当令箭”，有点本末倒置。

人力资源管理实践和咨询中，也存在许多这样的经理人和咨询顾问，他们把所谓的人力资源专业技术、工具（比如KPI、BSC、岗位测评技术）奉若神明，为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种“自娱自乐”，给企业现实带来的“灾难”，在今天的中国，这样的例子比比皆是。也许我们可以理解到中国经济发展到今天，适用的管理学在中国还是如此蛮荒的道理。

看看我们管理决策者和人力资源管理人员，很多还是在盲从和混沌中跟风学潮，忘记了管理有效性才是人力资源管理最重要的基准。奈何！

当然，人力资源管理专业技术学习和储备是业者持续发展的根本基础。

七、          通用性与特殊性

   管理学之所以成为一门学科，管理学原理之所以存在，就在于管理的通用性价值，它的普遍性和共性，在管理实践中被总结并广泛传播后，得到了世界的认可。

我们处于管理理念和管理技术多元化的时代，林林种种的管理思想、方法和工具，都有其赖以信任和生存的土壤——企业客户。

在现在的中国，到处被宣扬的管理共性，在实践中很快遭到了企业强调的“特殊性”、“个性化”挑战。对于HR从业者来说，我们如何把握好管理共性逻辑、原理与企业自身特点、管理的原生特质、企业的特殊性之间的关系，成为一个难点。

如果过于强调通用性，这样的方案会“害死企业”；如果过于强调特殊性和个性，新的咨询方案必然成为“原地踏步”或者“穿新鞋走老路”。

友泰咨询UTC总结出三种咨询价值标准：一是“高空轰炸”的咨询，做“花架子方案”；二是“原地踏步”的咨询，做“原封不动的方案”；三是“适度抬头，匍匐前进”的咨询，做“从现实向理想迈进的过渡方案”。而现实中的许多企业所需要的咨询都是“适度抬头，匍匐前进”的。

其实，很多老总囿于现实的困惑，不敢大胆革新，并不是他不愿意或者不了解管理共性的道理，更多时候是他不知道如何操作，或者说缺乏变革技术和实证经验的支持。比如，通用性原理认为以绩定薪，但是，特殊性在于，本企业的组织和人事问题板结严重，一味强调业绩的方案势必难以执行，他清楚地知道，很多人事是不能动的，很多人的调整的风险和代价不是他可以操作的。个性与共性就需要结合，而到底如何操作和结合，更需要外脑的咨询经验和智慧支持。

八、         设计与实施

从决策风格上看，典型的西方管理决策是“台阶式”的，“决策方案+推销+实施”，要求的是设计报告和方案；典型的东方管理决策模式是“瀑布式”的，“决策方案、说服、实施规划和配套方案基本融为一体，由多个反复的小循环构成，对结果的要求是行动和结果。”

现在，很多管理者说，报告资料到处都有，设计方案好做，关键是落地实施难，需要人力资源部深度参与到各部门和业务口的具体执行中去，毕竟直线经理对HR理解还是会存在不到位或偏差。或者与咨询合作时，自身对方案的形成过程参与度很低，只是参与方案报告的汇报和提意见，也会存在这样的问题。

所以，人力资源部门在设计方案时，如果与其他部门开放的沟通、讨论、建议和培训不够，没有为后期的有效实施培养人才，也就是等于没有做好思想和技术准备。友泰咨询UTC经验表明，这种工作模式也给HR方案操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要人力资源部的深度参与和帮助；岗位等级出来了，具体到个人身上，固定工资部分如何测算；考核周期末，个人的考核方法如何执行，奖金如何计算？这些往往都是设计阶段难以预计或者形势不断变化产生的。但是也不能因为过分担心忧虑方案实施后将会产生的种种风险和意外而迟迟不敢实施。   总之，合理把握每次变革中，方案设计和方案实施的关系。

九、         稳定与变革

   变革落地专家友泰认为，HR变革的基本逻辑要点包括：利益再分配、思想观念、发展与变革、稳定与变革四个方面。而稳定与变革的关系至关重要。

   某企业集团在薪酬改革中，分管副总曾含蓄地表示过，中层和高层工资可以考虑增长15-25%，主管和员工考虑增长5%。人力资源经理和咨询公司沟通后，认为那样的改革方案由于过分拉大了收入差距，肯定无法通过职工代表大会，而且，会引发不稳定不安全因素。因此，联合项目组表示反对，建议重新考虑调薪思路。而与此同期的另外一个兄弟单位改革，由于人力资源经理和咨询公司都没有处理好类似问题，一味地支持老总的思路，并且坚定地支持，而没有理智地替领导把握好敏感事件，导致了员工大罢工事件。

所以，领导的意图或者意思，也不可以一味的迎合。作为人力资源专业人士，应该有处理好变革与稳定关系的敏感意识，这是新时期人力资源从业者必须处理好的重要关系，尤其是在经济转型期的国有企业改革中，这个关系的处理显得更加突出。（友泰咨询UTC涂方根010-63954518，13911291314，tfg81@163.com，www.cnutc.com）

组织变革的系统思考与定点突破

 友泰咨询UTC  涂方根

案例一：失效的组织变革

现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。

评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。

案例二：成功的组织变革

现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。

处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。

效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。

评价：，优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣贯和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取“夯实了前进一步，夯实了再前进一步”的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。

为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？如何阐释个中缘由？

首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。

按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手段方法上可以明显看出其差距，也就不难理解A公司组织变革会失败失效，而B公司会取得成功。

表一：组织变革中利益分配和思想观念问题解决比较

变革步骤	案例一：A公司		案例二：B公司
	利益分配	思想观念	利益分配	思想观念
管理诊断分析	考虑不周	完全空白	多方兼顾	及早动员
主体方案设计	只讲法律，单方考虑董事会利益	少量生硬宣传，缺乏人性	均衡性设计，充分考虑历史与老人，董事会让利	管理培训先行，常规宣传紧紧配套跟进
实施方案设计	没有	没有过渡期方案	征求意见	参与修改讨论
实施准备	没有	没有冷静期	公开变革相关文件	配套制度宣讲
具体实施	-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 不理解中国人，就没有管理执行力； 不理解中国文化，就没有变革执行力。 >>> 由论坛统一发布的广告：