为什么只有非常少的项目成功？尽管几十年来项目管理的复杂程度日益增加，但更多的是许多管理者忽略了项目成功的十条永恒原则。正如下面提纲所示，这些通常意义的方针紧抓住增加项目成功率，和在项目生命周期内更好的传递一致性这样的核心内容。

原则#1：知道你正在做什么事
做一个深呼吸并且后退半步。看看你想走哪个方向，并且知道什么是你尽力想实现的目标。看看在组织内部你的项目和其它项目如何协调或者有什么样的冲突。关注这一点，你会考虑更周全。

原则#2：知道你为什么正在做这件事
正如你要“知道你正在做什么事”一样，“知道为什么正在做这件事”同样重要。它增加了超过项目自身存在原因的远景和尺度。研究表明当一个项目的交付物是用于满足完全文档化的需求时，其成功的可能性更大。所以，管理者在同意调用组织资源来完成这个项目前，应该坚持要有一个书面的商业需求和理由。

项目通常产生于两个典型观念中的一个：
（1）有一个外部压力例如一个市场需求或商业机会；
（2）有一个内部压力例如组织的效率低下或者生产能力问题或者生产能力不足。

任何一条原因需要一个项目关注于工作成效。但是从一个项目角度你需要知道为什么你正在做这件事。这和创建度量体系，识别项目干系人，和（可能是最重要的）创建一个为了指导执行工作的全面计划。这是项目必须的吗？它是和组织目的相结合的吗？它达到公司制订的主要目标吗？你能看到项目导致的组织与客户产生积极的变化吗？如果是，请继续。

原则#3：谨慎，诚实和有准备
没有一个组织拥有无限制的时间和资金，所以谨慎和深思熟虑的对待每个项目里任务和行动。不要浪费人们的宝贵时间，同样地应该把时间和金钱运用到积极的有产出的行为上。

没有一个项目在不诚实的引导下能获得成功。并且，相信你的团队。积极主动，并且要诚实。

记住路易斯.巴斯德的话：“机会只留给有准备的人。”所以永远都要做好准备。项目因为变化太多以至于不能依靠运气和机会来引导你的方向。准备失败，准备惊讶，在项目的整个生命周期内你确信准备用假设分析的方法面对。并且，准备成功。

原则#4：运用你的力量
这个原则呈现许多主题。但是简而言之，知道你应该知道的事。当你面对组织层和项目层工作时，你记得多少大学学到的经济学课程？在1776年，亚当.斯密在他的不朽著作《国民论》中有一份调查，讨论贸易是一个零总量的游戏，攻击重商主义者的假设。斯密解释：在国家之间基于制造产品效率的能力的不同看法或观点，为绝对优势的思想让路。当一个产品的制造者比其他人更有效率时，这个优势很明显，因此在竞争者之间获得更多的竞争优势。

这条理论在今天依旧正确，并且它不仅应用在斯密辩论中说到的国家之间，而且在企业之间同样适用。要点是尽可能多的和在相应领域领先的企业一起关注你的核心竞争力和外部资源或者合伙人，因为这些在相应领域领先的企业拥有更多的优势。

原则#5：知道如何驾驭
你需要一个计划，并且需要时间去做计划。你必须能够预想成功项目的最后结果，把这个结果拆分为可管理的里程碑或者是工作阶段和定义每个里程碑的关键路径。这就意味着把项目的远景拆成团队成员都可以理解的部分。

一些企业对于所有的项目都遵循同一个预定的方法论，但是很多企业没有。如果你没有一个项目方法论，那么就很容易加速项目的失败。接下来最容易失败的方式是用不同的方式管理每个项目。用这种方法，你肯定会达到失望的绩效和无法积累项目知识。在公司文化内，发现或创建一个方法论用来服务于你的组织的商业活动，然后随着你的成长不断管理和提炼它。
你的计划需要分解每一项工作，为每一项任务的全面完成分配合适的时间和委派充分的责任人用于完成这个任务。请注意：你，作为一个项目经理，需要理解为任务完成的每个人必须拥有足够的知识，技能和工具来完成他们的工作。

知道谁，什么事，什么时间不仅仅限制在项目团队中。项目干系人怎么样？他们也有各自的角色和职责，因此需要协调。无论他们是建议者，批评者，或是否决/赞成者，你必须协调他们的努力，并且确信他们理解他们需要做什么，为什么要做，何时要做。
项目是流动的，也是动态和真实的。因此，不期待的事件肯定会出现并且使团队偏移最初的计划。这些发生的事件不意味着成功的项目结果注定仅仅在理论的蓝天下出现。宁愿说成，它们仅仅是些小的意外事件，要由有智慧的人来精确驾驭。

原则#6：知道如何去沟通
项目经理知道如何去有效的沟通非常必要，无论这种沟通是书面的，还是口头的或者是通过身体语言。项目经理更需知道：凭空设想会在项目团队中产生混乱，影响到团队成员的理解，错误的理解则会产生错误的结果，这对项目经理的沟通能力是个挑战。项目团队由成员个人组成，每个成员有不同的感知能力、信仰、关注点也不同，项目经理必须学会用不同方法，思路去和不同的成员沟通。为达到最佳的沟通效果，我们的沟通须更详细些，更富有变化。譬如，尽可能地用列数字，举例子，说故事等方式。同时，确信您所陈述的都是事实。

为使得项目团队清楚项目的现状和进展，项目经理可以发起召开定期的项目会议来交流项目状态报告。记住，项目并不总是一帆风顺的。从这点来说，不是所有的项目沟通都令人鼓舞。如果项目出现问题，则必须将这些问题传达给每位团队成员，并实施风险/问题缓解计划。千万别回避必要的沟通，但须知道何时停止抱怨，重新工作。

原则#7 知道如何去获得成功
项目理应成功。项目的开展应该优化组织、使得客户更加满意。使所有项目干系人满意的第一步是自信自己将获得项目成功，然后将这个思想灌输给你的项目成员。
所有项目都靠三样东西来支撑：人，资源和知识。当你拥有专业的团队，充足的时间和金钱，和正确的信息时，每个项目必将取得成功。然而，当你拥有这些太少或太多的时，项目必将出现问题。

再则，项目总是和组织的某个关键目标或者其他更大的目标联系在一起，或者如果您的项目和组织目标偏离，则参考原则#2，你必须确信自己明白你为什么要参与项目。

积极的态度是十分必要的。项目经理和团对成员必须自信项目会取得成，或者项目必将失败。同样，成功也是组织设立的初衷，组织必须保证每个项目都在朝组织的目标方向努力。当每个项目取得成功的时候，组织的目标也更加接近，成功的机会也在增加。

原则#8 知道如何失败
如果你想失败，则削减原则#里7说的三样东西中的任何一个。相信我，削减其中任何一个，项目必将失败。
这个原则并不意味着是一种逃避项目的办法。项目总是期望成功的。这个原则是想让你知道你应该在正在失败的项目中寻求什么，并能快速应对，提出修正计划。项目会应多种原因而失败：缺乏高层经理的承诺支持；项目没有明确的目标；交付物没有预先定义；没有成功的计划更不用说风险应对计划了；基于大量的假设而不是数据和事实做出决策；项目干系人没有积极参与；不了解WBS；沟通不力。

如果你的项目正偏离轨道，看看上述引起项目失败的原因，并立即做出修正，使项目回归轨道。你必须有使项目成功的强烈意识和努力工作的欲望。如果你的努力仍旧无效，项目无法弥补，则你应该吸取教训。收集这些有价值的知识，在你下一次的项目管理中，你就会避免这些错误。

原则#9 知道项目什么时候应该结束
项目生命周期中，在每个项目阶段结束时或者达到关键里程碑时，项目就处于是否要继续下去的平衡点上。在这些关键点上，项目经理和其他项目发起人须对项目给予充分的关注。项目目标达到了吗？项目的环境或者项目发起的理由改变了吗？项目仍旧能取得成功吗？在关键点上，这些问题必须得到解答。如果所有的问题都正常，项目就继续进行。如果存在顾虑，则项目还不如痛快地结束。

如果项目继续进行的理由已经不充分了，别害怕终止项目。与其使项目进行下去，产出一个没人会满意的结果，同时浪费组织大量的成本，还不如及早地终止项目。这与项目团队的精神无关。项目如果不再起作用，则赶快结束。你的时间和金钱还不如花在一些更重要的事情上。

原则#10：知道如何去学习
如果你不能从项目中学到知识，并把这些知识与其他人分享以促使组织的成长，那么你的项目还不能算成功。学习是永恒的。对于现代组织来说，知识是起决定作用和区别其他组织的一种资产。毫无疑问，知识就是力量。知识的唯一来源就是学习。学习创造知识，把知识变成力量。

项目管理取得的成功，远远不是按照一套标准的方法来工作或者采取一套模版来执行而能达到的。成功，更是有经验的项目专家通过应用合理的原则来取得的。如果这听起来象普通的商业认识，其实它就是。如我们分析的那样，所有成功的项目都有一些值得我们学习的共性。
这些就是项目管理永恒不变的原则