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关闭窗口 四、关于向职业化的转变
外资项目的管理者大多是职业经理，普遍相当敬业，这对我们同样提出了关于职业化的要求。职业化就是恪守职责，敬业爱岗。分两个层面，一是要求我们工作要尽职，要专业、要一丝不苟，不近情面。另一千层面是，职业化除了个人的职业操守和职业道德以外，也需要我们制度化的岗位要求。举例来说，在项目材料管理和进度管理的岗位上，外资项目的要求是：
l．材料管理
（1）建立材料送样标准；
（2）建立材料送样管理制度（进度，质量和资料管理）；
（3）逐步掌握进口材料的采购流程，对进口材料能够预先控制；
（4）建立成熟的进口材料采购渠道；
（5）提高材料采购者自身业务素质，适时培养材料工程师。
2．进度管理
（1）改变只有大进度（开工、中验，竣工），没有合理的小进度（分区域，分专业，分平面、分立面，分周转等），计划的可实施性比较差的局面。
（2）培养能适应外资需要用“日计划”控制工程的工作标准的项目技术人员。
（3）培养能编写与进度计划相配套的科学的材料计划的技术人员。
（4）培养能编写工作面计划，真正有可实施性的劳动力计划的技术人员。
最后要强调的是，在外资项目上，我们也有自己的五个优势：
优势之一，公司实力很强，我们有诺必兑，承诺和守信这是几乎所有业主对我们的好评；
优势之二，施工管理是我们的传统强项；
优势之三，我们劳务资源，在保证工程节点上，是最大的后盾；
优势之四，我们有应付突发事件的能力；
优势之五，有盈利点低的思想准备
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