项目管理是施工企业管理的中心,项目成本管理是施工企业成本管理的重点,是项目管理的核心,同时也是施工企业利润中心和效益源泉。项目成本管理,即就是将工程项目中构成工程项目成本的子目量化分解,逐项落实,并结合行之有效的科学管理办法,通过对项目运行过程实施必要的动态、实时控制和监督,以期取得项目理想经济效益的现代化建筑企业的科学管理体制和模式。

　　1　我省建筑业目前工程项目成本管理存在的主要问题:

　　1.1　缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制

　　(1)缺乏事前项目成本责任策划和预算制度

　　各个中标工程项目,降价幅度不同,中标价格也肥廋各异,许多单位接到一项工程后就交与某个项目经理承包,不首先明确管理责任,量化工作量,不根据中标报价中的施工方案或重新确定施工组织方案,编制工程预算,测定该项目的可能盈亏情况,只与项目承包人签订相关承包合同。项目承包人在接到该项目后,也不认真组织项目相关管理人员进行及时成本策划,待该项目在实施工程中出现潜在亏损时,项目经理往往托辞是投标时报价太低,又是“战略标”等,反正不是其管理上的责任。投标部门又可能说该项目还“可以”。但实际有很大一部分原因可能是项目管理上的原因,往往由于缺乏“标前交底”而大都不了了之。各项目部内部往往也是现干后算甚至只干不算,每个部门、每个管理人员的责任是什么、其管理责任成本为多少都茫茫然,最后盈亏真实原因也无从分析。

　　(2)缺乏事中项目成本控制,特别是缺乏实物量责任控制指标体系

　　目前,我省的工程项目成本管理普遍存在一种现象,即在项目内部,项目成本管理是项目经理和财务人员的事情,抓生产的只负责施工生产和工程进度,搞技术的只负责技术和质量,管材料的只负责材料的采购及进场点验收发工作等。这样表面上看来职责明晰,分工明确,但实际上各部门、各管理人员没有真正将安全、质量、进度、技术、效益有机地联系结合起来,常常顾此忽彼。项目成本管理是依靠全员来管理、去控制,项目效益是需要大家来创造。如果搞技术的为了保证工程质量和工程进度,选用可行、却不经济的方案,必然会保证了工程质量和工程进度但增大了成本;如果管材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有浪费,成本还是降不下来。正是由于在施工生产过程全过程、全员中经常对安全、质量、进度、成本顾此失彼,过程中实物量责任控制指标明显缺乏。

　　(3)缺乏事后项目成本必要的检查、考核、分析和总结

　　一些项目完工后,不去及时进行成本检查和考核,不去认真分析盈亏原因。亏损项目很少追究导致项目亏损的承包管理人员的责任;盈利项目未能及时进行承包合同兑现。成本超了不知超在何处,也就不能为以后的成本管理提供有效补救措施;节约了也不知道原因何在。往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”,缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制,致使老牌企业工程做了不少,项目管理经验几乎全无,水平提高不快,施工管理方法和手段落后,大部分企业成本管理仍处在原始粗放管理状态。有的单位即使有成本管理的各项管理制度、措施、办法,但往往执行不力,运行质量欠佳,流于形式,缺乏严肃性、权威性。

　　1.2　缺乏法制观念意识,不认真履行合同,基础管理

　　工作薄弱。工程变更签证管理淡化及至消失,有的项目要么不及时办理签证,要么无人管理,造成工程量的不必要流失。

　　许多企业法制意识淡薄,不认真地履行合同,由此形成了项目部与甲方的纠纷、与材料供应商的纠纷、与分包队伍的纠纷,凡此等等,既影响了企业的生产经营工作和社会信誉,又给企业带来了损失。

　　工程变更对任何一个工程项目来说,都是必不可少的,同时其又是构成该项目工程量的一部分。加强项目管理,充分利用人力、财力、物力,努力挖潜,充分提高项目经济效益固然是十分重要的,但项目变更签证同样重要。然而我省目前工程项目变更签证工作弱化,缺乏相应管理措施,造成相当一部分工程量额外流失。许多项目部开工前既未及时核对预算工程量,施工中又对过程发生的变更设计、产生的工程量差没有完整的基础资料,造成与甲方清算索赔、竣工计价都十分困难。同时往往项目结束后,工程结算迟迟完不了,致使财务结算工作滞后和不彻底,造成大量工程款收不回来,形成呆坏帐,也是目前许多施工企业形成不良资产和潜亏的主要原因之一。

　　1.3　工程项目成本核算不完善,缺乏科学性、可比性,致使项目成本失真。

　　目前,我省建筑业绝大多数工程项目基本没有专人负责工程项目预算成本分析,或者压根就不做项目预算成本分析

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