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时到达，以使现场的技术员不用浪费不必要的等待时间。其次，在我们自己员工方面，通过开会、座谈的形式，不断加深管理人员对菲文化的认识，尽量理解与宽容他们的民俗风情、生活习惯，让管理人员明白他们迟到以及一些我们看来很愚蠢举动的深层次原因;并鼓励我们自己的员工加强沟通技能(结果是半年后菲律宾项目部的80%人员能讲较流利的专业英语口语)。最后，针对菲律宾人反应能力慢、学习能力差的特点，项目部技术人员不断与菲分包商沟通，尽量减少分包商的技术工作量(由我们的技术人员来完成大部分的技术工作)，使反应很慢的菲律宾人也能慢慢接受。同时张弓副总还特别向我们管理人员指出，对分包商的管理要分三个步骤、循序渐进地彻底扭转他们拖拉、懒散、效率底下的状况：一、主动适应期，适应他们的工作习惯。因为一开始就让他们接受我们的管理模式，很容易使他们产生抵触情绪，前面已介绍过菲律宾人是既骄傲又死板不知道变通;二、积极引导期。引导他们认识到我们施工管理的特点，劳动组织的好处，使他们明白采用我们的方法能给他们带来更大的利润;三、转型期，完全纳入到我们管理的模式中，使他们能按我们工作计划圆满完成任务，并让他们获得一定的利润。通过这三种方案的实施、三个步骤的布置，使我们项目管理人员对分包商管理有了一个清晰的思路、明确的目标，在不同的阶段使用不同的方法，步骤与方案互动。线路基础、立塔、架线、变电土建施工的面貌马上得到了很大的改观，菲律宾人拖拉的作风得到了很大的改进，我们的员工也能更好的与他们进行沟通。项目施工得到了有条不紊的展开。
2、项目管理本土化
随着项目施工的大面积铺开，各个分项工程开始同时启动。但正如前所说由于0309项目工作量大、涉及的面广，这使项目部本身配备的技术人员有点供不应求，很多技术人员早已超负荷工作;同时虽说已采取了上面所述的三种措施尽可能的减少了文化、环境差异对本土化管理造成的负面影响，但总有些令人不满意的地方，总不能像管理国内的基础分包商那样得心应手。为了减轻项目技术人员的工作负担和进一步减少文化差异对管理造成的负面影响，项目部在经过不断的尝试与摸索，实行部分项目管理人员本土化，让菲律宾人来管理菲律宾人。这一举措的实施是我们公司在海外施工管理上的重大革新，使我们从单一的全靠中国人管理而转向本土化管理，既减轻了我们管理人员的工作负荷，又使我们能够通过雇佣的菲管理人员与当地的分包商进行更好沟通，进一步减少文化差异对管理造成的负面影响。 项目管理培训
3、施工机具本土化
上一次的菲律宾和柬埔寨工程已给我们提供了非常宝贵的经验，机械本地租用可以给我们省下许多人工费、机械费、海运费与管理费。但机械本地租赁也给我们的管理带来问题：由于菲律宾机械租用市场非常不规范，各种起重机、卡车往往是无证上岗，安全系数得不到保障，并且这些机械往往存在这样那样的隐患，对于这个问题，我们项目采取：对于每次重型机械的租用，都应有丰富经验的工具管理人员以安全第一为原则定出机械参数，再让相关人员去租用符合参数的机械。重型机械进场后，管理人员对这些机械进行严格管理，一有危险情况就加以阻止。这种严格的安全管理，保证我们的施工事故率为0。同时在施工机具本土化过程中，我们通过比较发现，对于一些大型机械，菲律宾市场租金昂贵，如能采取重型设备从国内输入的方式，应能更经济。 转自项目管理者联盟
三、0309项目对我们以后海外施工本土化的启示
项目管理者联盟文章
通过以上的简述可以发现，我们公司在进入一个全新的海外电建市场，所面临的最大挑战是文化、环境的差异，并由此而引起的一系列管理问题，通过不断的实践、观察与学习，我认为解决文化、环境巨大差异对管理造成的问题主要可以有以下几方面来解决：
1、要多了解工程所在国的文化，从文化上分析出他们行为，并找出相应的解决方案。
了解一国的文化往往要好长时间，许多跨国公司为了解一国文化，避免文化差异对其今后大规模运作造成的巨额损失，往往会花几年甚至几十年的时间来熟悉一国的文化。但对浙江送变电来说，可能没有这么充分的时间来熟悉与分析工程所在国的文化，那么可以先从研究宗教入手不失为一种捷径。天主教国家比较保守不知道变通，基督教国家比较灵活懂得创新，伊斯兰国家比较保守与激进，儒家国家比较勤奋等等。知道了他们的文化就可以进一步研究他们的行为，找出他们为什么这么做原因，并找出相应的解决方案。 项目经理圈子
2、解除沟通方面的障碍，提升沟通技能。
商务沟通中最强调的是“你主导”(you-orient)，商务沟通专家认为，在双方的沟通中应多想到对方，少用我怎么想而用你如 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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