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项目管理提升企业核心竞争力
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2014-10-1 1:11:31

  1820年,乔治·史蒂芬森负责建造利物浦-曼城的铁路时,工程项目经费较预算超支了45%,而且还比预期时间拖延了数日才交付使用。从那时至今,预算参与到大型企业项目管理的历史已有180多年,但效果却不明显。英国最著名的足球比赛场———温布莱体育场(wembley Stadium)因年久失修被拆除重建,预计将花费7.5亿英镑(合14亿美元)。但此项目的澳大利亚承建商Multiplex却于日前宣布,受钢材价格上涨以及为保证工程如期交付所增加人力开支等“预算外”因素影响,公司将因预算失误而遭受损失。

  除了上述不成功个案外,一些被业界认为“相当成功的”项目也往往与其预算情况大相径庭。今年5月25日,在阿塞拜疆、乔治亚苏维埃共和国和土耳其三国总统的共同主持下,从阿塞拜疆位于里海的油井到土耳其杰伊汉(Ceyhan)港口的输油管道宣布正式启用。这个总长1770公里的石油管道项目总投入为 40亿美元,由英国石油公司(BP)承建。但截至目前,该工程已被拖延了数个月、开支超过预算5-10%。虽然阿塞拜疆的巴库油井已经开始输油,但由于高等级钢管道铺设拖延,所以土耳其一方的油罐还需要再等几个月才能被灌满。

  时下的一些大型项目,特别是IT界的工程,对于软件预算的依赖程度可与建筑项目对钢筋水泥等原材料的依赖程度相提并论,但是业内专家指出,IT工程依靠预算软件所做出的工程方案并不比会议讨论的结果强到哪里去。例如,英国计划在今年年底投资60亿英镑,为5000万英国人建立在线医疗数据库,但是同样出现了超出预算的问题,并且项目开工时间也拖延了数个月;在经历了两年多的软件问题困扰后,美国联邦调查局(FBI)于今年3月宣布最终放弃了一个价值1.7亿美元的IT项目。项目研究机构Standish集团估计,在2004年仅有29%类似的项目达到预算效果,而2002年的这一比例高达34%,其中,实际费用较预算费用平均超支56%,工程交付时间比预算时间延长84%以上。

  其实,项目管理并非一项新兴科学。在20世纪早期,甘特图表(Gantt charts)等预算规划工具的广泛应用就推动了项目管理学科的蓬勃发展,美国宾夕法尼亚州的牛顿广场成立了项目管理学会(PMI),作为该学科的国际组织。每年有数以万计的项目管理人员参加根据PMI根据国际标准开设的考试。目前PMI拥有的15万会员遍布全球150国家和地区,且他们当中的许多人是项目管理方面的专家。那么,为什么项目管理在实际应用中屡遭挫败呢?

  PMI认为,一个项目通常包括五个阶段,即:开始、计划编制、计划执行、控制和结束。项目管理的问题一般出现在开始阶段与计划执行分离。为保证项目顺利,项目投标人通常对成本和收益有很乐观的预期,这种现象被专家称为“自利性偏差(self-serving bias)”,这可以解释为什么好的项目经理(特别是在公共服务领域)总是不能实现预期的效果———投标商利用工程项目追求名声比利润更甚,这是所谓的 “名誉工程”(如温布莱体育馆)风行的原因所在。

  美国规划协会期刊通过对14个国家210个铁路道路项目的最新研究表明,这些项目在预算报告里都对客流量做了过分乐观的估计,其中,铁路的客流量估算比实际情况竟然高出106%(最高的达到400%);而保守地估计,公路项目的误算平均率在20%左右,误算项目占总项目的50%以上。报告的作者——丹麦Aalborg大学的Flyvbjerg教授指出,铁路公路项目预算的准确程度已远不如比30年前了。

  尽管如此,PMI的负责人Greg Balestrero认为,与过去项目管理被严重忽视的情况相比,情况已是今非昔比了。PMI的一项最新调查表明,有大约3/4的欧洲企业现在开始聘请项目经理。据悉,2002年,惠普(Hewlett-Packard)收购康柏(Compaq)电脑业务时,康柏在册的项目经理多达1400人;德国电子行业巨头西门子集团估计,公司营业额有半数以上与项目管理有关,如果每个项目都能如期按量达到预算效果的话,公司将增收30亿欧元(约37亿美元),这主要归功于项目经理的引进。

  一些大企业甚至从商品或服务提供商的角色向项目协作方转变。例如,著名的运动鞋生产商Nike不再将主要精力放在鞋类生产上了,而是重点转向鞋类项目开发;可口可乐掌控了全球饮料市场的大部分份额,现在公司使用“orchestrators”系统进行项目管理;德国宝马(BMW)汽车公司以项目管理的眼光,将每辆新车当作一个“平台”,以此作为系列新产品开发的基础;美国发展速度最快的财务公司Capital One成立了一个特别团队,专门处理企业并购(M&A)项目。对于这些国际大公司

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