(3)主辅分离,整合重组。工程咨向企业在制定主辅分离、辅业改制总体实施方案时,把主辅分离、整合重组,辅业改制统筹考虑,按照企业改革和发展规划重塑企业组织结构。

　　把主辅分离,辅业改制和产权制度改革结合起来,统筹工程咨询企业产权制度改革。第一步对企业进行主辅分离;第二步在主辅分离的基础上实施专业化重组,形成设计,咨询、监理、总承包、多维、物业等专业化公司,第三步以专业化公司为单位进行股份制改造,设计、咨询、监理、总承包、新技术开发为主业,集团控股;职工食堂、宾馆、招待所、车队、印务、物业等为辅业,集团参股,将后勤管理彻底分离,国有资本退出。

　　3、改制分流的最佳形式

　　(1)改制为集团控股的子公司,改制单位规模大,与主业关联密切,属于企业战略规划的重点支持业务,需要集团保持控股地位的,可改制为集团或其控股公司控股的法人实体。

　　通过合资、合作、股权转让等方式,实现产权主体多元化,职工变更劳动合同,改制前后的工作年限合并计算。通过改制进一步完善组织结构,理顺关系,增强经营活力,提高生产和服务水平。

　　(2)改制为集团参股的关联性企业。按照企业发展战略需要保持以产权为纽带的改制单位,可改制为集团参股或相对控股的法人实体。通过引入外资、国有或民营投资者,降低母体企业持股比重。必须理顺产权关系、劳动关系和行政隶属关系,原主体企业与改制企业不再具有行政隶属关系,仅以出资额为限承担有限责任,并依法享有股东权利。原主体企业与改制企业的关联业务,按照市场机制建立长期稳定的协作关系。变更职工劳动合同,转换职工身份,职工所得经济补偿金,可在自愿的基础上转为改制企业的等价股权或债权。属于企业战略规划退出领域的,国资退出后有一定市场生存能力的改制单位,直接改制为非国有法人控股的股份制或股份合作制企业。原主体企业通过资产评估、拍卖、协议转让等方式,将国有资产变现并按规定处置,与改制单位员工解除劳动合同并支付经济补偿金。暂不具备改制条件的企业,可通过租赁、承包、托管等形式实行国有民营。

　　(3)并购重组。打破行业、部门、区域和所有制的界限,对产品或服务关联性强,规模较大的辅业,通过联合、并购、划转等方式进行资产整合重组。重组企业要产权明晰,独立核算,自负盈亏,建立现代企业制度和公司治理结构,转换经营机制,提高市场竞争能力和规模经营水平。

　　(4)组建个体或合伙经营小型企业。富余职工个人或合伙,通过拍卖、租赁等形式获得“三类资产”,组建个体或合伙经营小型企业。集团公司与职工解除劳动合同,支付经济补偿金。

　　4、职工持股与管理层收购股权

　　产权主体多元化是辅业改制的基本形式。职工持股、管理层收购股权和引进非国有法人投资者,是实施辅业改制改变产权关系的重要途径,也能推动改制企业改善治理结构、增强激励机制、提高企业经济效益。

　　(1)职工自愿持股。改制重组的股份制或股份合作制中小企业,首先要允分运用上述优惠政策,形成改制企业的员工股。二是要根据改制重组和企业发展的要求,员工和管理人员按照适当的比例再认购部分股权,形成合理的股权结构。

　　(2)管理层购买股权。改制企业特别是规模较大的改制企业,设立一定比例的管理层股权,按照管理层岗位确定认股数量,制定管理层认购股权计划。管理层持股达到适当的比例,使企业的经营成果与管理层收益直接挂钩,这是企业改革的一种发展趋势。

　　(3)引入投资者。规模较大的改制企业,员工持股和管理层收购达不到合理的股权结构要求的,要采取多种形式和优惠政策引入投资者。要注重引入外资和非公有资本,发展混合所有制经济,非国有法人投资者和管理层购买股权,必然要求股权价格合理,在国有资产净值的基础上,进行资产交易价格评估,或者通过竟价拍卖形成—个有效的国有股权定价机制。

　　富余人员的安置途径

　　对改制企业的员工安置不能一刀切,要从实际出发,分类梳理,区别对待,确保稳定。

　　对改制为国有控股法人实体的企业员工,原则上要整体划转和变更劳动合同。要着重抓好国有资产

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