【摘要】在实行项目经理责任制(单一领导制)的前提下，运用团队机制，调配和整合各种人力、信息资源为项目的建设增值服务，发挥个人的特长和整合各种个人技能的互补是摆在我们项目管理中的一个难题。

　　1995年推行项目管理制度以来，在我国公路建设行业中，实行的是单一领导制，主要是通过实现个人的目标从而实现工程项目的总目标，从项目经理到个体岗位，所有的成员主要从事与自己技能相对应的工作，难以实现各种人力资源集成化，没有形成成员之间知识的协调性与互补性，从而造成人力资源、信息资源极大的浪费。而且，它主要依靠个人的职业道德与归属感，具有较大随意性。特别在现在低价中标的情况下，这种随意性严重影响整个项目的经济效益和社会效益。因此在实行项目经理责任制(单一领导制)的前提下，成立一个管理团队，调配和整合各种人力、信息资源为项目的建设增值服务，发挥个人的特长和整合各种个人技能的互补是摆在我们项目管理中的一个难题。本文以一个公路工程的项目管理为例，从团队组建、工作目标、团队机制建立并融化到单一领导制中去等方面，探讨团队机制在公路工程项目管理运用的思路与作法。

　　一、组建团队

　　(一)项目部人员的获取

　　项目经理作为企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，由企业法定代表人直接任命外，其它的工作岗位所需人员宜进行公开招聘。招聘获取人才的原则，可以从技术专业、道德品质和个人潜力三方面来考虑。

　　(二)团队划分

　　不管是项目部，还是劳务队都应该根据不同工作内容和不同要求划分所需的管理层次。比如：在项目部中，层次的划分应充分体现出职能管理的要求。项目管理层是整个项目总的集成者，在工程项目施工中，处于中心地位，所形成的团体也非常重要;一般由项目经理、项目总工程师、项目副经理等主要人员组成，负责项目有关决策、协调、监督、审核，并根据职责和权限要求排列出负责人，形成项目部第一层次的团队;第二层次，根据职能分工的不同，一般分为五个团队：合同管理小团队、工程质量小团队、工程进度小团队、工程费用小团队，安全与环保管理小团队。组织有关职能部门的负责人，相应的职能分工，形成团队独特的成果目标。第三层次：依据工作数量与任务的不同，分为土方工程组小团队、涵洞工程组小团队、桥梁工程组小团队、测量组小团队等等不同工作任务的小团队。作为实施具体工作的第三层次的团队，最大的特点是由具有互补性技能的员工组成，且团队的领导不但较强的工作能力和组织能力，而且还是一个多面手，随时发现工程进展中的困难及时处理并能解决各种问题。

　　(三)团队的成员组合

　　在需要应用团队机制的大型工作组中，面临工作组规模较大带来的困难。在此情况下，应该认识到并非所有正式参与工作的人员都需要参与团队工作。很多起到推动作用的角色并不需要是团队成员，如团队策划人和临时工作人员。正式成员是为了达到团队的整个总体目标，由项目部根据团队的工作内容和技能互补性的组织的人员，不但需要做出相同水平的承诺，而且需要承担具体工作。真正的团队是指少数具有互补技能的核心人员，为了共同目的、共同目标和统一工作方法共同承担义务，分担责任。这是一种机制，是成员在数量上是无法取代的。任何一个成功的团队，都会培养自己所需的技能和才干组合以实现业绩目标。然而，工作之初团队成员便具备了一切所需技能是不现实的。选择团队机制意味着单靠个人力量无法具备成功所需的一切技能、经验对事物做出判断的眼光，同时还意味着这些不是起初就在团队内部了存在的要求，因此，团队各成员还面临不断学习的挑战。学习，再学习， 是团队成功关键所在。

　　二、工作目标

　　成功的团队工作的强大动力在于团队的工作目标和统一的工作方法。在团队机制的运用上，目标是团队的动力、希望、和灵感。团队成员工作的出发点和归属点都是以目标为中心。在项目开工前，清晰界定陈述业绩工作目标，是项目三大目标实现的必要条件。在目前的项目管理当中，不管是施工组织设计也好，还是财务目标或是成本目标也好，大多数目标都是以活动过程来描述的而没有考虑目标成果。以成果描述目标指的是界定成功的具体成果，工作成果就是努力的结果、成效、最终产品或行动产生的影响。成果可以用多种不同的方式衡量，可以是时间、速度、成本、收入、规模、数目以及其它很多方式。实际上，制定项目部的成果目标，往往具备以下的五个特点：

　　(一)具体、细化的目标

　　具体、细化的目标明确指出项目部希望改进的方面以及为了何种利益而做出的改进，

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