效益是工程项目管理的“核心”，而向项目管理要效益是项目经理及项目部所有人员的共同目标。要实现效益目标，各个岗位都要尽心尽责。作为项目经理则更应该抓住主要的几个方面工作。

　　首先，要做到项目部人力资源的优化配置。要根据工程项目对劳动力的需求情况，对现实和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

　　其次，要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，来之能战。应积极主动地同项目周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，加强外部劳务工的管理显得愈发重要。

　　当然，对劳务队伍的使用制度规范也是十分重要的。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。并且要坚持动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则;“三个重点”即抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策宣传、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

　　再者要真正认识到效益是工程项目管理的“核心”。大家都知道，近年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在?我认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重切实转变观念，强化成本意识。做到：一要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二要树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的观念;三要树立责任、成本、效益意识，营造项目部整体重视，全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。同时，要建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

　　而全面推行项目考核制度，是实现项目效益目标的“规定动作”，一定要做到，并且做好。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成项目部与员工之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。