摘 要：对建筑施工企业项目管理存在的问题进行了分析， 提出了创新项目管理的办法和途径， 对建筑施工企业如何有效地进行项目管理具有较积极的现实意义。

　　前言

　　改革开放近 30 年来， 国有建筑施工企业在项目管理方面有了较大的改观， 但由于长期以来受传统经济体制的影响， 很多施工企业在项目管理方面至今仍遗留不少问题， 与市场经济的要求不相适应， 因此， 对于国有建筑施工企业如何改进和规范项目管理， 创新项目管理体系以提高企业经济效益就显得十分必要。

　　1、建筑施工企业项目管理存在问题分析

　　1.1 经营者对规范项目管理的观念相对滞后

　　规范项目管理是施工企业提升整体管理水平， 实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节，对培育企业核心竞争力， 取得良好经济效益至关重要。然而， 一些企业经营者对此认识不深， 观念滞后。导致项目管理无序， 项目部各自为政， 项目经理只管产值， 不管成本， 短期行为十分严重。有的项目甚至严重亏损， 债台高筑。

　　1.2 企业与项目之间定位错乱

　　企业应该是以提高利润为中心， 项目则应以降低成本为中心。但是， 目前有的项目以部门利益为中心， 当项目同企业利益主体发生矛盾时， 项目部总想多截留一些利润， 想方设法变成微型企业，因而， 成了企业中的“企业”。项目部借用成本转移企业利润， 本应自负盈亏， 实际上成了包赢不包亏。

　　1.3 企业对项目的成本核算不合理、不科学

　　项目的成本要求理应是“量价分离、成本细分、对比控制、审核准确”。然而目前施工企业对项目的成本核算常常是： 预算定额一套成本( 并不是市场和企业的实际成本) 和经验估算当成本(实际上真正要多少成本并不知道)。这种成本核算既无原则， 又不规范， 既不合理， 又不科学， 项目的成本控制自然也就无法到位。

　　1.4 项目管理的运营体系不完善

　　目前大多数建筑施工企业对项目管理习惯于采用项目承包制的办法， 但是由于总承包管理体系不健全， 企业对项目管理仍难以控制。虽然项目管理的前期策划工作较为规范， 但由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测， 企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等， 都只能是事后认账。

　　1.5 项目合同管理不规范

　　项目在合同管理上法律意识淡薄， 项目管理人为的主观随意性较大， 企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性， 当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，项目就很难得以解决， 给项目和企业带来不必要的损失。同时， 还存在跨工程项目管理， 导致单项工程盈亏状况不明， 以及项目部长期存在， 不利于动态管理等问题。

　　2、解决企业项目管理中存在问题的对策

　　2.1 实施观念创新

　　思想是行动的先导， 没有创新的思想观念， 就没有行动的不竭动力。对于实施项目管理的管理者同样如此， 只有当项目经理和项目管理人员， 把项目管理看成是一种管理科学， 而不是看成依行政指令推行的权宜之计， 那么， 就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。

　　2.2 实施组织创新

　　建筑施工企业项目管理的实施者是项目部，项目部是建筑企业下属的一个经济组织。因此， 加强项目部的组织与建设、完善项目考核办法和建立项目责任制度对项目管理将起到重要作用。

　　2.2.1 打造一批素质过硬的项目经理团队

　　作为建筑施工企业， 要将项目经理职业化提到重要位置， 要注重打造一支政治上靠得住、业务上有本事、招之即来、来之能战、战之能胜的优秀项目经理团队。

　　2.2.2 对项目部实行“减负”政策

　　明确项目部重点管理质量、工期、成本、安全和文明施工， 使项目部腾出更大精力抓项目管理;规定各项目部只管理单个工程项目， 配齐各专业管理人员， 单个项目人员保持相对的稳定性; 取消项目部按序列号排名， 项目部名称依工程名称确定， 工程完工， 项目部即撤销， 并进行终结审计， 人员进入培训中心待命。这样， 项目部就建成了弹性的、变动的、一次性的经济管理组织， 更有利行使项目管理的职能。

　　2.2.3 对不同方式运作的项目做到考核多样化

　　对企业集团中标的项目管理实行百

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