组织机构设计与调整时，面临众多复杂的问题，如部门之间的关系、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的重新梳理等，但总体来说有着五大问题需要注意：
1、组织机构设计与调整目标；
2、业务流程重组；
3、部门及岗位职能重新设计；
4、考核与激励办法；
5、人员安排。
  

　　其中人员安排问题，作为咨询顾问可以根据被咨询企业要求进行参与，一般来说不宜过多参与。对于咨询顾问来说主要存在四大问题。可称之为组织机构设计与调整的四大要素。
　　确定组织机构设计与调整目标，首先需要考虑公司发展战略，根据公司战略发展确定公司组织机构设计与调整的主要目标，明确组织的基本结构与特征，如在工程施工企业中实施低成本战略时，其组织基本机构与特征是矩阵式机构，具有：1）明确职责分工和责任、高度中央集权、严格成本控制；2）标准操作程序、高效率的资源获取和营销能力；3）以满足严格定量的目标为基础的激励机制；4）密切监督、有限的员工授权；5）经常和详细的控制性报告等特征。至于考虑强矩阵机构还是弱矩阵结构，可根据企业的具体情况来确定。其次，要了解行业和企业的发展阶段，明确公司的发展战略与组织机构是紧密联系在一起的，根据企业处于不同发展阶段的发展战略下的组织机构问题，做到组织机构设计与调整的连续性。
　　业务流程重组，首先需深刻了解原组织机构的各种流程，理解其运作的基本方式与要点以及核心流程，如财务管理流程、工程管理流程、项目管理流程、设备管理流程等。其次，明确新组织机构下的业务流程，特别是对公司组织机构设计与调整的关键业务流程。最后制定业务流程管理办法并逐步实施。在进行业务流程重组的时候，可以采取如下两个步骤：
1）在实施新组织机构前，明确与制定新组织机构下的业务流程，一旦启动新组织机构时同时实施新组织机构下的业务流程管理办法。
2）在实施新组织机构前，明确与制定新组织机构下的关键业务流程，启动新组织机构后，先实施关键业务流程，然后明确一个过渡时期，逐步修改与重新制定新的业务流程管理办法。
部门及岗位职能重新设计，在分析并明确各个部门与各部门内部各个岗位后，首先需要确定部门与部门内部各个岗位的职责，最好编辑各部门与部门内部岗位职责，形成各部门及各岗位职责汇编，启动新组织机构之前进行广泛讨论与修改，新组织机构动员大会时同时宣布各部门及各岗位职责，使公司全体员工明确自己今后的职责。
不同的组织机构，不同的职责，对部门和员工的要求不同。在新组织确定时同时提出今后考核与激励措施，提出新组织下的考核与激励措施有两种方式：
1）在新组织机构实施时，提出考核与激励措施的大体构想，实施新组织机构后再进一步修改与完善。
2）在新组织机构实施时，提出完整的考核与激励措施，以及保证考核与激励措施实施的管理制度，与新组织机构一起实施。
　　如果上述五个问题得到解决，则基本上可以启动与实施新组织。但作为咨询顾问来说，要完成上述五项工作，应该对企业进行全面的研究，并提出组织设计与调整以及实施的具体方案。下面就组织机构设计与调整方案的内容提出一些看法，仅供大家参考。
第一步，对企业现有组织机构进行诊断，提出诊断报告。组织机构诊断报告中，最起码需包括下面几个内容：
1、现有组织结构是否满足企业战略发展需要；
2、组织机构安排方面是否合理；
3、部门之间职责划分方面是否合理以及存在的问题；
4、部门内部的岗位设计和职责划分是否合理以及存在的问题；
5、影响组织机构的关键流程分析，指出关键流程存在的问题；
6、企业在履行职责方面存在什么问题。
第二步，企业今后发展战略的分析与总结，提出企业发展战略对企业组织机构影响的关键性问题等，大致包括：
1、行业的发展情况与行业成功的关键因素等；
2、组织机构与发展战略的关系；
3、现行组织机构的优缺点；
4、组织机构设计与调整的具体目标；
5、根据企业发展战略提出新组织机构的基本思路与原则。
第三步，确定基于企业发展战略下的新组织机构形式，大致包括：
1、企业关键职能分析和关键业务流程分析；
2、对企业各功能进行划分与指挥系统等分析；
3、各功能之间的信息、管理与流程等分析； 
4、分析调整部门优缺点，提出部门设计与调整的依据；
5、确定新组织机构的部门；
6、分析并确定新组织机构的关键流程；
7、确定新组织机构下部门使命与职责；
8、分析新组织机构的优缺点与改进办法。
第四步，根据部门使命与职责，确定各部

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