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| 六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升 |
| 作者:赵春明 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2009-2-27 14:08:43 |
，就是直线职能制的组织结构和管理模式；综合院模式则主要是在多元业务发展状态下，按照业务成立一个个分院，院将相应的权力下放给各个综合院，由各分院分别独立从事相应业务的经营和生产组织。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是事业部制的组织结构和管理模式。
很多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。在国内同一行业的设计院，两种结构模式并存现象非常普遍。其实，无论是采用综合院模式，还是专业所模式，对于设计院生产能力放大、组织效率提升而言，都不能彻底解决问题。设计院若采用综合院模式，虽然因管理分权提高了设计院的生产管理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了；如果采用专业所模式，虽然各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产管理集中在院计划部门，管理能力又成为制约产能放大的瓶颈。因此，无论是综合院模式、还是专业所模式，都不能同时既提升企业的生产能力（产能），又提升企业的管理能力（管能）。最终表现出来的实际产能总是受到“管能”上限和“产能”上限两者之中某一“短板”制约。目前，设计院普遍没能很好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应管理模式。
问题六：以项目为基础的经济核算和收入分配机制没有建立
设计院的资源主要是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升影响重大。目前设计院采用的收入分配方式主要是“岗位绩效工资”，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。这种收入分配与考核，存在诸多缺陷。
首先，对设计人员的激励较弱。各个项目的设计人员在项目经理（负责人）领导下开展工作。但是设计人员的收入分配和考核与项目经理关系较小，其绩效考核与工资、奖金的发放主要由其派出的处室负责。一方面，设计人员远在现场，专业处室领导很难随时掌握设计人员的工作状况，绩效考核难以实现；另一方面，专业处室缺少绩效依据，只能根据室平均水平发放奖金。这样，实际参与设计的人员既缺少考核约束，又缺少分配激励，故而难有积极性，最后，也只能依赖设计人员本身的思想觉悟和责任意识了。
其次，缺乏关联成本约束，导致无效劳动。按照专业处室进行分配，使各专业人员只关注本专业利益。各个生产作业流程环节关系紧密，任何一个专业单位提出的资料出现差、错、漏、碰等问题，都会殃及相关生产单位，使相关生产单位在其原来提供的资料基础上所做的设计部分无效，甚至必须重新做，这种因某专业原因而导致其它专业增加的成本，是关联成本。目前的设计院在分配中普遍缺乏关联成本约束，结果导致大量无效劳动的出现，既影响了产能放大，也影响了经济效益。
第三，按照专业部门进行分配，有激励增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动。以勘测、设计为例，勘测根据完成的任务量取费，完成的勘测量越多，收入也就越多，这样做有利于激励勘测人员尽可能的多承担勘测任务；而勘测任务量的多少，由设计人员确定，设计人员根据需要提出勘测要求。对于设计人员而言，勘测的越仔细，掌握的资料越多，承担的风险就越小，而在收入分配上，勘测成本的大小与其所在专业处室的收入没有关系，主要由院承担。因此，作为设计人员而言，则尽可能的按照最高的标准提出勘测要求，作为勘测人员而言，激励上也乐意多承担勘测工作量，这样做的结果，院的成本就大大增加了。这可能导致不经济的劳动产生，本可以不需要勘测的勘测了，或者在标准范围内，可采用较少的勘测，却可能按照最高标准勘测。这种激励导向，不仅使院增加了成本，而且增大勘测的工作量，勘测工期难以缩短，进而影响到后序的相关设计。
上海复斯管理咨询公司研究发现，之所以存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。这当然主要与目前设计院没有引入或者没有完善项目管理的业务运行模式有关。如果以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的贡献，并以此作为部门、员工收入分配的基础，则可以有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。相反，如果继续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，则难以衡量各个主体在项目实际生产过程中的贡献，也就无法做到每个人的劳动付出、创造的价值与其收入对等挂钩，更难以做到让每个设计人员都能够从项目本身的经济性、进度、质量上去考虑问题，结果，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力进一步难以提升。
作者：上海复斯管理咨询公司 赵上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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