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| 是什么阻碍了项目部做大做强 |
| 作者:杜寿兴 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2009-2-5 15:32:40 |
于蚁穴
随着建筑市场的发展，带资、垫资施工成为趋势，巨额的履约保证金、投标保证金和前期上场费用成为市场的“准入证”，没有雄厚的经济实力根本就无法在建筑市场上立足。大项目部（项目管理公司）统一领导下的各分项目部之间的资金拆借成为项目发展的一道“坝”，能否迈过这个“坝”成为项目做大做强的关键因素和成熟的重要标志。
不难发现，有些项目部，经过多年的良性发展，有了丰厚的经济积累和广阔的市场前景。但随着项目部的增加和区域的扩张，内部资金拆借严重，在拆借中，由于没有形成有效的制度约束，致使资金沉淀，难以回笼，形成呆坏帐，各分项目部之间经济纠纷难以理清，这种情况下，一旦有一个分项目部因管理、质量等原因出现经营风险，将会使整个项目陷入灾难的深渊，江苏邗建集团有限公司上海项目部的覆灭就是最为生动的一例。
因此，公司直接对各个分项目部进行严格的核算和监控成为其健康发展的保证，企业对各个分项目部独立进行成本测算、考核，对工程利润情况做到心中有数，对资金的流向严格监督，防止资金盲目流动，增加经营风险。同时，公司应承担起龙头作用，给政策、出主意、严监控、重服务，使项目集中精力搞好经营，真正成为市场“排头兵”和企业的利润中心。
●管理滞后 发展后劲不足
项目的扩张势必造成人才的短缺，要保持经营水准，就只有在管理上下功夫，一旦管理上有漏洞，辛辛苦苦换来的信誉和效益都将化为乌有，正所谓积誉难，毁誉易。
江苏省工业设备安装有限公司总经理王兵、南通建工集团股份有限公司董事长张向阳、江苏省华建建设股份有限公司董事长孙玉培、中国石化第二建设公司总经理向文武、中铁十五局四公司上海分公司苏州项目部经理程同来、盐城市交通建设工程有限公司312国道镇江段改造A4标经理陈琪柱、南通四建南京项目管理公司经理宋茂进、中国电子系统工程第二建设有限公司董事长王小平等业内人士指出，给企业造成沉重包袱的项目，没有一个能摆脱管理滞后的顽症，一个好的项目必须有一套较为完整的管理制度来对个人行为进行约束，要使每一个员工真正明白自己的权利、义务及责任，进而自觉提高业务水平和责任心，只有真正做到以制度管人，以制度管项目，才能从源头上扼住管理的死角，全方位提升项目的管理内涵和外延。
那些长盛不衰的项目告诉我们，除了占有市场，不断开拓创新和保证企业有坚强领导核心外，管理理念和管理方法的与时俱进成为项目发展的加速器和推进器。项目可持续发展是一项繁杂的系统工程，“运用之妙，存乎一心”。在我们的身边，众多做大、做优、做强的项目部为我们从不同角度提供了很好的思路和借鉴，可以相信，只要我们认真总结，悉心提炼，走出项目做大做强的误区一定为时不远。上一页 [1] [2]
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