编者按：我们平时所说的“项目管理”具有两层含义：一是“对工程项目进行管理”，这是我刊以前所用文章常用的概念;二是作为一门学科的“项目管理”，此处的“项目”是指为了创造某一独特的产品或服务所做的临时性努力。本文“项目管理”的含义属后者。作为国有施工企业，要从根本上改变组织架构臃肿、经济运行质量差等现状，按项目进行管理是有效的变革手段之一。本文所阐述的“按项目进行管理”的四大步骤是一种值得继续探讨的思路和方法。

　　四步走，推进企业项目化管理

　　企业要适应不断变化的市场需求和面对各种挑战，需要不断的进行管理创新。按项目进行管理是大多数企业所采取的有效方法之一，概括的讲即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”。也就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外，更重要的是将企业传统业务中的具有“一次性、临时性、创新性”特点的工作任务按项目进行管理，如企业新产业的扩展，企业文化建设、企业的一次投标、薪酬制度改革等等都可以看成为一个项目。按项目进行管理，将为企业中项目的执行和组织架构带来质的飞跃。原因很简单，在传统组织模式下，大部分国有施工企业根据行业特点、专业分工设置职能部门，配备必要的设备等资源，但对市场的快速变化敏感度不够，因此造成资源配置不合理甚至资源浪费的现象。“按项目进行管理”以“项目”为相对独立的单元，围绕项目组织资源，能够最大限度地利用有效资源并以项目目标为导向来解决问题，保证项目目标的实现，最终实现企业目标。因此，本文结合建筑施工企业的现状和特点，就如何引入项目化管理进行了探讨。

　　围绕项目管理进行全面培训

　　围绕项目管理进行全面培训，使企业内部具有从企业高、中层管理者到项目经理、普通员工三级项目管理人才，为企业全面引入项目化管理奠定人才基础。

　　建筑行业“僧多粥少”的激烈竞争以及经济环境的变化，使得企业不断的调整自我以适应市场的变化，其中最直接的措施就是企业不断的吸收、培训人才的战略，企业的竞争最终是人才的竞争，任何一种新的管理工具的出现，都会引起企业新一轮的人才竞争，因此，要进行企业的项目化管理，首先要解决实施项目管理的人才问题;最简捷、有效的方法就是分阶段、分层次开展企业内训。首先，对企业的高层管理者进行系统、全面的项目管理培训。一般的来讲，建筑行业的企业领导人，都具有较丰富的管理经验和领导才能，但对系统的现代项目管理方法、工具的理论知识比较缺乏，因此，有针对性参加IPMP或美国PMI的学习、认证与培训，使企业的最高决策者掌握最前沿的现代项目管理理念，特别是通过培训让他们深刻的认识到项目管理对提高企业核心竞争力的重要性。其次，就是企业中层管理者的培训，需要说明的是这里的中层并不完全是传统“科层制”组织模式下的科级或处级，这里的中层范围更加广泛，可以扩展到公司所有从事管理工作的员工。需要说明的是企业中层是高层管理者价值观、企业战略、企业愿景的实施者，更是企业作业层的直接领导者，在企业管理信息链中发挥桥梁纽带、中流砥柱的作用。如果说对企业高管的培训着重于项目管理思想、理念、系统思维的话，那么对中层的培训应当是更加系统和全面，他们不仅要掌握现代项目管理的思想，更重要的是要掌握具体的项目管理技术、方法、工具如网络计划技术、WBS的分解、风险矩阵分析及应对措施等等。通过培训，达到熟练掌握和灵活运用。再次，就是企业作业层即员工的培训，对这个群体的培训标准可以降低一些，培训主要针对于员工行为规范、专业技能、安全技能以及项目管理基础知识等，通过培训使全体员工能够适应现代项目管理对作业层员工的普遍要求即可。

　　调整组织架构　成立项目管理中心

　　当一个企业具备了实行项目化管理的专业化人才以后，就需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等;撤消一切多余或重复的部门设置;特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责,调整后的组织架构图如下：

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