2.2选型方法介绍

　　浙江海天建设集团有限公司的做法，作为一家之言，也许对大家有所借鉴。我们的选型原则是：独立思考、理性判断、认真研究、谨慎决策。

　　这一个工作，是在规划阶段进行的。该阶段要做三项主要工作，即：进行现状调查;进行系统规划;落实选型方案。海天集团在选型方案时，制定了信息化建设软件商评分标准——6大项47小项指标，进行量化评估：

　　这不是绝对权威的评分标准，其中包含了我们研究市场、专著论文、宣传材料、工商注册等诸多资料、演示宣解效果，尤其包含了我们的个人判断和沟通感觉。感谢所有参与沟通的企业和个人。

　　2.3与新中大软件公司的合作及实施措施

　　基于以上选型的标准，我们进行了市场上软件和服务的选择，无疑，我们的标准和评分值，是带有个性化色彩的。最终选择与新中大软件股份有限公司合作，主要是因为：管理思想、软件成熟度、服务距离、沟通顺畅性、价格、学习型、行业影响力等因素。

　　新中大的URP思想和笔者所在公司的管理文化强调“动态联盟”、“全过程管理”、“层级责任制”有较大的吻合度。浙江是民营企业发展较快的区块，建筑企业的模式与集团管控的高度集权管理方式有很大区别。平衡各层级管理者的利益、分配各环节中的权限是管理工作的重点。新中大基于URP思想的I6P系统，较好地体现了我们对管理水平三要素(适应性、效率、成本)和提升管理水平的“6化”要求。

　　经过较长时间的磨合，与新中大海天信息化项目组的合作，更为顺畅。

　　为保证项目实施效果，项目组建立落实了几项制度：

　　正式通知：所有干系人对接受通知要进行签字，以明了各事项;

　　会议纪要：会议参加人，会议缺席人，均需要对纪要进行会签;

　　周例会任务考核制度：任务承担人，任务要求，完成期限，检查结果

　　资料公开：共享部分资料，建立管理制度实现公开、透明管理

　　记录出勤制度

　　临时即时沟通：QQ群沟通

　　信管员队伍建设，等等。给信息化项目的顺利进展，提供了保证。

　　3、项目推广中的立足点与风险

　　3.1立足点

　　笔者个人强调以管理为核心，以企业自身为立足点，这样来确定信息化项目推广的立足点，有以下几条原则：管理是核心，工具是手段;流程是动力，变革须谨慎;建企是指挥，软企是领奏。对流程是动力，变革须谨慎做点补充。大家都觉得信息化的前提是流程再造，之前推广ERP也是如此。而ERP遭遇了一个长时段的低谷，其中一个重要原因，就是进行流程再造。除了众多的原因之外，我认为，最大的原因是对流程的认识和研究不够深入。简单地说：流程分为战略(也称目标)流程、管理(也称职能)流程、自善(也称控制)流程、工艺(也称操作)流程。一般地说，战略流程具有较长的确定性，工艺流程也有明确的稳定性，是不轻易改变的。职能流程和从职能流程中独立出来的自善流程，则是再造的主要内容。再造的方法包括增设、补充、精简、简约、删除、细化等。之所以需要谨慎，是由于对流程的认识不够之外，还有更重要的是：涉及到权力的重新分配、习惯的更改和养成、利益的重新划分等。因此，在特定情况下，信息化建设项目的领导人，不要理想化，试图靠一个信息化解决所有问题。

　　3.2风险

　　主要风险类型：

　　第一：进度风险;当前建企的信息化项目，是需要抓紧的，因为有后墙不倒的期限限制。需要抓紧到规划正确，计划严密，争分夺秒。尤其不能有返工重来的现象。

　　第二：效果风险;各模块之间的关联集成和各功能点的展现，达不到一定的要求。系统消除“信息孤岛”的关键是集成，集成关键是关联。实际工作和系统设计，要很好地解决这个问题，是有很大难度的。

　　第三：应用风险;不实际使用，只想对付一下信息化考评，这将使信息化项目存在巨大的风险。将使系统瘫痪，信心丧失。今后翻倒重来，又成本巨大。

　　第四：预算风险。随着建设过程的展开，模块功能新需求的研发、追求高精尖的诱惑、新功能的增加等等都会增加预算的不确定性。

　　3.3

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