对我国的绝大部分企业而言，在竞争力这个木桶上，管理是所有木板中最短的一块。而信息化是实现硬化基础管理、活化综合管理、强化例外管理、建立危机管理、优化战略管理的强有力变革工具，因此面对企业发展战略的重新定位，面对企业管理模式的创新与变革，通过管理流程再造，利用信息化手段，实现科学管理已成为具有智力密集型、技术密集型及资金密集型特点的工程总承包管理型企业信息化的主要目标。

　　定位于工程总承包管理的企业，应具备以下基本能力：

　　具备对工程项目实行勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程的总承包及项目监理、管理的经验和综合能力;

　　具有国际先进水平的工艺技术和工程技术，有较强的独立进行工艺设计和基础设计的能力;

　　具有系统的项目管理工作手册和程序，先进的项目管理方法和手段，先进的工程项目计算机管理系统，国际通行的设计体制、程序、方法等;

　　具有高素质的，能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型高级项目管理人才;

　　较强的项目前期开发能力，包括项目可行性研究、项目咨询、项目规划等;

　　较强的项目融资能力和经验;

　　能为业主提供全过程、全方位的项目管理服务。

　　针对工程总承包管理型企业特点，我们归纳出信息化建设的几个具体目标：

　　进行企业业务流程重组，依据现代经营管理理念，优化现有的管理模式和经营模式，逐步建立起与工程总承包和项目管理相适应的组织架构和业务流程体系;确立企业作为管理中心、信息中心和资源中心的地位，改变信息传递的方式，打破部门职能的限制，将企业管理结构从传统的“金字塔型”变成“扁平的矩阵型”，提高管理质量、效率，节约管理成本，增加管理透明度，使管理由静态走向动态，从事后控制转向实时监控甚至事前控制，节约时间成本，提升企业快速反应能力和抗风险能力，使企业管理透明化、标准化和制度化。

　　建立项目管理系统，逐步完善由网络化的信息技术支撑的项目管理工作程序，实现工作流程的可视化、实时记录、跟踪和控制，强化项目管理的过程控制，实现项目的规范化管理与远程管理。采用先进的项目管理方法和手段，为业主提供全过程、全方位的项目管理服务。

　　建立财务管理系统，强化财务管理，改进现有的财务管理流程，使财务信息从静态走向实时动态，利用网络远程监控所有项目的财务状况，适时掌握经营业务和资金运用情况，杜绝中间层干预数据真实性，虚增或隐瞒利润等行为。针对当前企业普遍存在的资金周转困难问题，通过及时准确地掌握经营运作中的各项资源分配和费用消耗情况，合理调配有限的资金，节约企业的运行成本和中间环节的各种费用消耗，实现资金流的良性循环和企业现金流量的最大化。

　　建立知识管理系统，以互联网和信息技术为基础，帮助企业对机构相关的知识资源进行明晰化、系统化的管理，定位拥有专门技能的人，建立团队协作的专家网络，让所有人都能快速而方便地访问到或学习到所需要的信息和知识。无论数据库、文档、政策、业务流程还是内部员工头脑中的知识和经验，都能够得到高效的共享利用，使恰当的知识在恰当的时间通过恰当的场合和载体传递给合适的人，以实现最佳的决策，从而运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力。

　　建立全球采购管理系统，充分利用全球资源，在世界范围内去寻找合格供应商/分包商，寻求价格合理、质量优良的产品和服务;参照国际采购通用规则，即《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》，建立公司的采购通用规则及标准操作流程。

　　建立决策支持系统辅助决策，提高决策水平。在决策过程中，利用企业成本数据库中的经验数据和通过知识管理系统及市场管理系统广泛收集整理的信息资源，对于新进入的市场、业务领域及各项目进行充分的研究论证，使企业的战略决策和经营决策更为准确、方便和快捷。

　　通过市场信息管理系统广泛及时地搜集信息并迅速做出反应，及时跟踪工程承包市场的变化特点和走势，加快对新技术、新材料的学习，研究与应用。根据市场的变化对企业的经营结构、市场结构、人才结构和技术结构进行动态战略调整，拉动企业经营触角不断向市场的纵深地带延伸。

　　建立视频会议系统和通讯支持平台，在企业总部、各分支机构、业主、分包商及供应商之间进行实时的沟通与协调，消除“信息孤岛”，实现信息共享，资源共享，以提高企业管理效率，降低管理成本。

　　建立企业门户网站，使之成为企业网络化管理信息系统的

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